Miguel Castro: “Existe correlación entre ser una empresa diversa e inclusiva y la rentabilidad”.

Director Global de Diversidad e Inclusión de SAP.
"Diversidad e inclusión"

Director Global de Diversidad e Inclusión de SAP desde 2016, Miguel Castro cuenta con más de 20 años de experiencia en consultoría, operaciones y desarrollo de negocio a nivel internacional. Además de su rol en la empresa tecnológica, es miembro del consejo asesor en innovación de la Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética (STANPA) y ha sido el primer presidente, así como asociado de honor, de la Asociación Red Empresarial por la Diversidad e Inclusión LGBTI en España (REDI).

Diversidad e inclusión: buenas practicas internacionales y en la empresa española.

En su intervención en el CESIS, Miguel Castro fue presentado como una de las voces más autorizadas en España en materia de diversidad e inclusión en el ámbito corporativo. Desde el inicio de su exposición, abordó el Business Case de la Diversidad y la Inclusión, respondiendo a la pregunta fundamental: ¿por qué gestionar la diversidad y qué ventajas aporta una plantilla diversa con una cultura inclusiva?

Desde la perspectiva de la innovación, Castro destacó que la diversidad de pensamiento permite a las organizaciones desarrollar enfoques distintos y favorece la creatividad en la resolución de problemas. Equipos diversos han demostrado ser más innovadores y aportar soluciones más efectivas. También subrayó la relevancia de la diversidad en la relación con clientes, dado que las empresas necesitan conectar con un público cada vez más heterogéneo y con expectativas cambiantes. No obstante, el mayor impacto de la inclusión radica en la atracción y retención del talento. Un entorno libre de sesgos motiva a las plantillas, mejora su compromiso y reduce la rotación, lo que se traduce en un beneficio directo para las organizaciones.

Desde un punto de vista de derechos humanos, la gestión de la diversidad es un imperativo ético y desde la perspectiva ESG, representa una medida clave de impacto social. Sin embargo, para Miguel Castro, la diversidad e inclusión deben entenderse como una ventaja competitiva, una estrategia eficaz para mitigar riesgos económicos derivados de la pérdida de talento y la alta rotación de personal clave.

Sesgos inconscientes y toma de decisiones: entender el funcionamiento del cerebro

Para ilustrar cómo los prejuicios afectan la toma de decisiones en el ámbito corporativo, Castro apeló a la estructura del pensamiento humano. Explicó que nuestro cerebro opera en dos sistemas: el pensamiento racional y reflexivo, que solo interviene en un 5% de los casos, y el pensamiento rápido e intuitivo, que representa el 95% de nuestras decisiones diarias. Es en ese sistema automático donde se alojan los sesgos inconscientes que influyen en nuestras percepciones y elecciones.

Entre los sesgos más comunes, también en el ámbito empresarial, el docente mencionó el «efecto anclaje», que lleva a depender excesivamente de un único dato, y la «heurística de disponibilidad», que favorece la información más inmediata o accesible. También abordó el «sesgo de confirmación», que nos hace buscar evidencias que refuercen nuestras creencias preexistentes, y el «efecto halo», que proyecta una impresión general sobre una persona en función de un solo rasgo positivo o negativo. Estos sesgos, junto con el pensamiento grupal y la tendencia a favorecer a quienes consideramos parte de nuestro grupo, pueden generar barreras estructurales dentro de las organizaciones.

Así, el expositor aclaró que el objetivo  a la hora de establecer marcos de trabajo en la materia  no es generar culpa ni antagonismos, sino reconocer que todas las personas tenemos sesgos inconscientes y que ser conscientes de ellos nos permite actuar de manera más equitativa. La clave para combatirlos es estructurar procesos y estrategias que garanticen la igualdad de oportunidades. Como señaló: “Esta realidad no nos hace malas personas, solo nos hace humanos”.

Liderazgo inclusivo y responsabilidad en la toma de decisiones

Como herramientas de trabajo, Miguel Castro abordó el modelo de liderazgo inclusivo desarrollado por Deloitte, conocido como «Inclusive Leadership Signature Traits». Explicó que, para que la diversidad tenga un impacto real dentro de las organizaciones, los líderes deben asumir un papel activo en su gestión. La exclusión o discriminación, señaló, suele basarse en una característica personal específica, como el género, la edad o la etnia. Si un líder encuentra dificultades recurrentes con un grupo particular basado en esa característica, el problema no radica en el grupo en sí, sino en la percepción y el sesgo del propio líder. En este sentido, destacó la importancia de desarrollar comportamientos inclusivos en los líderes empresariales para garantizar entornos de trabajo equitativos y de alto rendimiento.

Modelos de gestión y pilares estratégicos

Para traducir la diversidad e inclusión en impacto real, Castro presentó el modelo de madurez de Deloitte en esta materia, destacando que el 65% de los CEOs consideran el crecimiento inclusivo como una de sus principales preocupaciones estratégicas. En este sentido, explicó que una gestión eficaz de la diversidad debe alinearse con la estrategia de negocio y situar a los empleados en el centro.

A partir de esta visión, señaló tres pilares clave: una plantilla diversa, una cultura inclusiva y un liderazgo con impacto externo.

En términos de plantilla, las organizaciones deben definir métricas específicas, como el porcentaje de mujeres en puestos de liderazgo, la representación de minorías étnicas o la inclusión de personas con discapacidad. La construcción de una cultura inclusiva pasa por garantizar la percepción de igualdad, formar a los líderes en inclusión y promover redes de empleados y empleadas. Finalmente, el liderazgo externo debe materializarse en acciones concretas, desde la accesibilidad y el diseño inclusivo hasta la inversión en proveedores diversos y la incorporación de la diversidad en la comunicación y el marketing.

Castro también hizo referencia a las principales áreas de gestión de diversidad e inclusión en España, entre las que se encuentran la igualdad de género, la diversidad generacional, la inclusión de personas con discapacidad, la diversidad LGBTI y la  cultural o étnica. En este contexto, subrayó la importancia de establecer límites y compromisos claros dentro de la empresa, señalando el concepto de «reverse mentoring» como una herramienta clave para fomentar la comprensión mutua y la mejora continua.

Con una exposición clara y respaldada en datos, Miguel Castro demostró que la diversidad e inclusión no son solo principios éticos o medidas de impacto social, sino estrategias de negocio que mejoran la rentabilidad, la satisfacción del cliente y la innovación. Una empresa diversa e inclusiva es, en definitiva, una empresa más competitiva y preparada para afrontar los desafíos del futuro.

Juan José Sánchez
Comunicador y alumno de la decimocuarta edición del Curso de Experto en Sostenibilidad e Innovación Social