Miguel Castro. Diversidad e inclusión: buenas prácticas internacionales y en la empresa española

Miguel Castro, director global de Alianzas en Diversidad e Inclusión de SAP
"Diversidad e inclusión: buenas prácticas internacionales y en la empresa española"

El director global de Alianzas en Diversidad e Inclusión en SAP, Miguel Castro trasladó al aula una idea tan simple como exigente: la diversidad y la inclusión ya no pueden entenderse como un gesto reputacional ni como un mero cumplimiento administrativo, sino como una decisión estratégica que impacta en la capacidad de competir. Con una trayectoria internacional de más de dos décadas en consultoría, operaciones y desarrollo de negocio, su enfoque conecta la D&I con los retos reales de las organizaciones: atraer talento, innovar con sentido y sostener resultados en mercados cada vez más complejos.

Diversidad e inclusión: dos conceptos que no son lo mismo

Una parte fundamental en esta sesión se centró en la distinción de términos para entender en el contexto de lo que estamos tratando.

La “diversidad” describe “cómo somos”: la pluralidad de identidades, trayectorias, edades, culturas, capacidades o formas de pensar que conviven en una organización.

La “inclusión”, en cambio, describe “cómo nos comportamos”: el conjunto de prácticas, normas y decisiones que determinan si esas diferencias se traducen en participación real, reconocimiento y oportunidades.

Esta diferencia explica por qué es posible tener equipos diversos en el papel y, al mismo tiempo, culturas que silencian, homogeneizan o penalizan lo distinto. También explica por qué hablar de inclusión sin trabajar la representación puede convertir la conversación en una declaración de intenciones sin resultados. La ambición, por tanto, es doble: construir plantillas diversas y asegurar culturas en las que cada persona pueda contribuir sin tener que “encajar” a costa de sí misma.

El business case: talento, innovación y cliente

La gestión de la D&I tiene un componente ético y de derechos humanos, pero Miguel enfatiza su dimensión empresarial: una organización diversa e inclusiva reduce riesgos y genera ventajas competitivas. Entre los beneficios más directos destacan tres:

– Atracción y retención de talento. Cuando las personas perciben que el entorno es justo, que se valora su aportación y que no necesitan esconder rasgos de su identidad para progresar, aumenta el compromiso y se reduce la rotación. Retener talento clave, especialmente en perfiles escasos, es una palanca financiera evidente: menos reemplazo, menos curva de aprendizaje y más continuidad en proyectos críticos.

– Innovación y resolución de problemas. Equipos con diversidad de pensamiento tienden a cuestionar supuestos, abrir alternativas y evitar decisiones “por inercia”. La homogeneidad acelera acuerdos, pero también reduce el contraste de ideas y amplifica puntos ciegos. En cambio, la diversidad bien gestionada obliga a argumentar mejor, mejora la calidad del debate y eleva la creatividad aplicada a los retos del negocio.

– Conexión con clientes y mercados. Las empresas operan en sociedades heterogéneas; si la plantilla, especialmente, los equipos que diseñan producto y/o servicio y comunicación, no reflejan esa realidad, aumentan los riesgos de desconexión, errores de lectura cultural y pérdida de oportunidades. En sentido contrario, cuando los equipos se parecen más, al contexto social en el que operan, aumenta la sensibilidad para detectar necesidades y adaptar soluciones.

A nivel internacional, las organizaciones más avanzadas están reforzando un enfoque “práctico” de inclusión, como eliminar barreras, ampliar oportunidades con herramientas que democratizan el acceso a redes y desarrollo (p. ej., matching de mentoría apoyado en algoritmos que priorizan experiencia y conocimiento), y revisar requisitos culturales que pueden limitar el talento (como exigencias de idioma en roles globales, si no son estrictamente necesarias).

Sesgos inconscientes: el reto invisible en la toma de decisiones

Uno de los mensajes más contundentes es que el obstáculo principal no suele ser la mala intención, sino los sesgos. Nuestro cerebro recurre a atajos para decidir con rapidez, y esos atajos  útiles, en muchos ámbitos, pueden convertirse en barreras en los procesos organizativos: selección, promoción, asignación de proyectos, evaluación del desempeño o acceso a redes informales de influencia.

Esto nos lleva a tomar decisiones con base en una representación que no se ajusta a la realidad.

Durante la sesión repasamos con Miguel los sesgos habituales en el mundo corporativo: el “sesgo de confirmación” (buscar evidencias que refuercen creencias previas), el “efecto halo” (generalizar una impresión por un rasgo aislado), el “sesgo de afinidad” (preferir a quien se nos parece), el “pensamiento grupal” (preferir encajar antes que cuestionar) o la tendencia a sobredimensionar la información más disponible o reciente. La consecuencia es la misma: decisiones que se perciben “objetivas” pero que, sin mecanismos de control, pueden reproducir desigualdad.

De ahí una idea clave: el objetivo de trabajar D&I no es generar culpa, ni antagonismos, sino asumir que todas las personas tenemos sesgos, y que reconocerlos permite diseñar procesos más justos. La inclusión se construye, sobre todo, con sistemas: criterios claros, evaluaciones consistentes, transparencia y rendición de cuentas.

Liderazgo inclusivo: el factor que multiplica el impacto

La inclusión no se “delegará” con éxito si el liderazgo no la incorpora a su forma de dirigir. Miguel insiste en que la exclusión suele anclarse en una característica personal (género, edad, origen, orientación, discapacidad). Si un líder encuentra “dificultades” recurrentes con un grupo concreto, conviene revisar la percepción, las expectativas y los sesgos propios antes que atribuir el problema al grupo.

En este punto, el liderazgo inclusivo se define como un conjunto de comportamientos observables y entrenables. Entre ellos:

– curiosidad (preguntar antes de asumir)

– inteligencia cultural (comprender contextos distintos)

– colaboración (priorizar objetivos comunes)

– compromiso e integridad (coherencia entre discurso y decisiones)

– valentía (intervenir ante sesgos o microexclusiones)

– autoconocimiento (revisar el propio impacto)

Cuando estos rasgos se consolidan, crece el sentimiento de pertenencia y la seguridad psicológica, y con ello la calidad del trabajo, la colaboración y la innovación.

De la iniciativa al sistema: un modelo de madurez

Para traducir la D&I en resultados sostenibles, se propone pensar en términos de madurez organizativa. El recorrido típico pasa por cuatro niveles:

Cumplimiento. La diversidad se aborda como obligación normativa, con acciones mínimas y enfoque reactivo.

Programas. Aparecen iniciativas específicas campañas, formaciones, redes internas, acciones de sensibilización, a menudo concentradas en un área concreta.

Integración en la toma de decisiones. El salto cualitativo ocurre cuando la inclusión se incorpora a los procesos que de verdad distribuyen oportunidades: cómo se forman equipos, cómo se asignan proyectos, cómo se evalúa, cómo se promueve y cómo se remunera. Aquí se exige accountability: objetivos, métricas y seguimiento.

Integración total y creación de valor. La D&I se convierte en parte del ADN y se usa como ventaja competitiva: influye en estrategia, producto, comunicación y relaciones con clientes y proveedores.

Áreas prioritarias de gestión en España

En el contexto español, identificamos cinco ámbitos de trabajo que concentran buena parte de las políticas corporativas:

– Igualdad de género. Sigue siendo el área más visible y regulada. El foco se sitúa en representación especialmente en posiciones de liderazgo, brecha salarial, corresponsabilidad y acceso a oportunidades. Como herramientas habituales disponemos de: planes de igualdad, análisis de brechas, objetivos de representación, mentoría y flexibilidad.

– Diversidad generacional. Conviven varias generaciones con expectativas diferentes. Se requieren políticas flexibles, aprendizaje mutuo y equipos intergeneracionales. El reverse mentoring, aparece como práctica especialmente útil: profesionales jóvenes acompañan a directivos senior en tendencias digitales o nuevas formas de trabajo, mientras reciben a cambio contexto y visión estratégica.

– Inclusión LGBTI+. El objetivo es crear espacios seguros donde las personas puedan ser auténticas, sin temor a discriminación. Se apoya en políticas antidiscriminatorias claras, formación, redes de empleados, visibilidad de referentes y compromisos públicos coherentes.

– Diversidad cultural y étnico-racial. En organizaciones globales, gestionar la interculturalidad es clave para operar con sensibilidad local y aprovechar perspectivas distintas como fuente de innovación. Implica representación significativa, escucha activa y combate de estereotipos.

– Discapacidad y diversidad funcional. El reto es ir más allá del cumplimiento y apostar por accesibilidad física y digital, adaptaciones razonables, sensibilización del entorno y desarrollo profesional. La inclusión se demuestra en carrera y oportunidades, no solo en contratación.

Tecnología e IA: oportunidad y riesgo

Durante la sesión se ha subrayado que la tecnología, y especialmente la inteligencia artificial, puede ser aliada o amplificadora de desigualdad. Bien diseñada, ayuda a hacer procesos más consistentes, reducir arbitrariedades y detectar patrones de sesgo. Mal diseñada o entrenada con datos históricos sesgados, puede automatizar y escalar discriminaciones con apariencia de objetividad.

Por ello, se propone una aproximación de IA responsable: auditorías periódicas de sesgo, diversidad en los equipos de diseño y validación, transparencia sobre criterios y decisiones automatizadas, y mecanismos de revisión humana y apelación en decisiones críticas.

Marco normativo y transparencia: del compromiso al dato

La evolución normativa en España, ha elevado estándares de reporte y exigencia: obligaciones de información, planes de igualdad para determinadas plantillas, auditorías y transparencia salarial. Más allá de la ley, la presión de inversores, clientes y talento impulsa una tendencia clara: lo que no se mide, no existe; lo que se mide y no mejora, se cuestiona.

En este sentido, la transparencia se convierte en herramienta de gestión: publicar composición y representación por niveles, analizar brechas, fijar objetivos y explicar avances. La rendición de cuentas evita que la D&I se quede en narrativa, y la convierte en disciplina organizativa.

Una propuesta práctica de análisis

Como cierre, se planteó un ejercicio orientado a aterrizar conceptos en evidencia: revisar informes anuales de grandes compañías españolas y localizar compromisos de diversidad e inclusión, métricas, líneas de acción y grado de integración en estrategia y gobierno. El objetivo es entrenar una mirada crítica: distinguir medidas puntuales de sistemas, identificar indicadores relevantes y evaluar coherencia entre discurso, datos y decisiones.

Conclusión

La idea final puede resumirse en una frase: la diversidad, describe la realidad de las personas; la inclusión es la elección diaria de cómo se toman decisiones. Cuando ambas se gestionan con rigor, liderazgo, procesos, métricas y cultura, la organización no solo es más justa, también es más innovadora, más atractiva para el talento y más capaz de competir en mercados complejos.

Beatriz Caseiro Blanco
Alumna de la decimoquinta edición del Curso de Experto en Sostenibilidad e Innovación Social