María José Sanzo Pérez: “Una alianza debe crear beneficio para las dos partes, no puede haber asimetría de poder, debe haber equidad”
Catedrática de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Oviedo.
“Construyendo alianzas entre empresa y organizaciones no lucrativas: un camino hacia la innovación social”
“Cuando se habla de alianza todo parece muy beneficioso; entonces ¿por qué no hay más?”, planteó María José Sanzo Pérez a la clase en una sesión-taller que comenzó con un ejemplo: el problema de los residuos sólidos en el mundo. Dentro de esta problemática, la profesional quiso destacar el programa Ecoelce (promovido por Coelce, filial de Endesa en Brasil), donde la empresa operaba en varias zonas de rentas muy bajas, con problemas de impagos y robo de material. Por otro lado, se daba también un problema de reciclaje, con una acusada falta de infraestructura y un grave impacto en cuanto a salubridad. En este contexto, el proyecto planteó el acceso a la electricidad a los segmentos de población con escasos recursos, desarrollando el compromiso de la compañía con la comunidad local y, al mismo tiempo, reducir pérdidas por impagos. ¿Cómo se llevó a cabo? Cambiando los residuos urbanos reciclables, con puntos de reciclaje habilitados por la compañía en entornos próximos, para intercambiarlos por descuentos en el suministro de la electricidad. Para ello se desarrolló una innovación en el modelo de negocio gracias a la participación de actores locales, a través de acuerdos con asociaciones vecinales e instituciones comunitarias para facilitar el contacto y la comunicación con colectivos de estas zonas que eran reacios a la compañía.
Aunque no estuvo exento de retos, los resultados de este innovador proyecto fueron beneficiosos en diferentes ámbitos, con una gran evolución de la industria del reciclaje, además de una contribución al rendimiento de la empresa. Además, el programa sigue vigente y se ha extendido a otros servicios y compañías. “La empresa no podría haber hecho esto sola, al menos no con el impacto que posteriormente tuvo”, destacó Sanzo. “Va más allá de una mera relación donante-beneficiario, es un tipo de colaboración más estratégica”. El ODS 17 de la Agenda 2030 es precisamente una clave en el desarrollo de este tipo de iniciativas y es esencial para poder poner en marcha programas como este que colaboren a progresar a su vez en otros objetivos.
¿Qué es la innovación social?
En un ejercicio colaborativo para entender el concepto de manera práctica, Sanzo abrió un portal virtual para poder definirlo en conjunto con todo el alumnado. Cambio, valor compartido, progreso, desarrollo y transformación fueron algunas de las palabras que la clase escogió para determinar el significado, aunque este “sea difícil de definir”. De esta forma, Sanzo trató de agrupar todos estos conceptos en cuatro características definidas:
La innovación orientada a solventar problemas sociales y medioambientales es la primera de ellas. “Son problemas que van más allá, grandes retos, que ahora se definirían con los 17 ODS”. Otro de los conceptos necesarios en la innovación social es que sea un proceso colaborativo, participativo. “Es un proceso de abajo arriba, siempre tiene que ser social, no solo en los fines, sino también en los medios y participación de los stakeholders”, explicó la catedrática. La tercera de las ‘patas’ de este concepto es la sostenibilidad, “esta innovación debe ser sostenible, tiene que resultar en algo más efectivo o eficiente de lo que ya había y que se sostenga en el tiempo”. El impacto, el cambio social, es la cuarta pata esencial del concepto, que no se desarrollaría sin cambios en los comportamientos y prácticas sociales, que se puede realizar en diferentes niveles (micro -cambio a nivel de personas-, meso -nivel de organizaciones, un cambio en la conducta de las empresas-; y macro -impacto global, social-).
El papel de las organizaciones no lucrativas (ONL)
Las ONL pueden ayudar directamente al sistema de alianzas en los proyectos de innovación social incorporando a los objetivos económicos una dimensión social. “Si una empresa se alía con estas organizaciones, cerca de los beneficiarios, va a favorecer los procesos de participación que la empresa no tiene”, explicó Sanzo con respecto a los efectos de esta colaboración estratégica. Esto sirve también para moderar la excesiva orientación a corto plazo de las empresas, un punto íntegramente relacionado con la sostenibilidad. Del mismo modo, favorece la difusión y aceptación de los cambios.
Colaboración, compromiso, pero también riesgos y costes, son los conceptos que se alinean siempre a la hora de ejecutar una alianza. Se trata de una relación de trabajo basada en compartir. “Por ello, un punto clave desde el principio es siempre analizar el valor y el riesgo”, insistió la catedrática.
Existe un continuo de colaboración con diversas opciones y que puede ir desde la hostilidad, por ejemplo, donde una ONL se encarga de denunciar acciones no éticas en una empresa, hasta la desconfianza o desconocimiento, pero también el siguiente paso: la colaboración, que culmina en ese ansiado partenariado y alianza estratégica. “Cuanto más avancemos hacia esta alianza, mayor será el compromiso, mayor será la interdependencia, pero también mayor será el riesgo”, expuso la experta. Esta línea es la que marca los diferentes niveles de una alianza, ya que no todas tienen por qué ser innovación social.
Grupos de alianzas
Dentro de los posibles grupos de alianzas, Sanzo comenzó con la división hablando de la esponsorización. Este grupo está basado principalmente en donar dinero, proporcionar productos en especie, etcétera, y cuenta con sus respectivos riesgos: cansancio del donante o dependencia de la ONL en esa empresa. “El objetivo de la innovación social es que tanto empresas como ONL sean donantes y beneficiarias, pero no es lo habitual”, explicó al respecto la profesional.
Otro grupo de alianzas que pueden suceder son las que Sanzo agrupa en ‘marketing’ o ‘marketing con causa’. Estas se suceden cuando se realizan campañas de marketing con una causa social o cuando se paga una licencia para aparecer en sus productos. El mayor riesgo de este tipo de alianzas es su vinculación muy estrecha a un producto concreto.
El tercer tipo de alianzas es el ‘desarrollo de capacidades’. Aquí encontraríamos, por ejemplo, la involucración de los empleados con voluntariado empresarial, desarrollo de proyectos en común o empoderamiento, en la que empresa y ONL aprenden unas de otras. El riesgo en este tipo de ‘partnerships’ es la intangibilidad de los resultados, que son a su vez difíciles de medir.
Los modelos de negocios inclusivos son ya una colaboración más comprometida por parte de las dos entidades. Se trata de un modelo de negocio en el que las empresas deliberadamente utilizan colectivos vulnerables. Estas pueden ser centradas en personas, pero también en productos, comercializando determinados artículos que colaboren en causas concretas. En este tipo de alianzas el riesgo es mutuo, pero “cuanto más se implique, mayor será el riesgo, y para una ONL su reputación lo es todo”. En los modelos de negocios, empresas híbridas, el riesgo es ya un “deslizamiento” de la misión de la ONL, que se puede confundir con el trabajo de la empresa.
Todas estas alianzas no están exentas de problemas. Y es que, a pesar de que algunas de estas asociaciones empiezan con mucho interés, este se puede perder a lo largo del tiempo, afectado por diferentes problemáticas, como la diversidad de opiniones en los diferentes grupos de interés. Asimismo, también acarrean una serie de retos. Desprenderse de prejuicios sobre ONL es uno de ellos; pero también ocurre a la contra con las ONL, que deben tener una mayor transparencia, disponerse a rendir cuentas y cuantificar los resultados. Se trata de un sacrificio y esfuerzo mutuo por un objetivo común.
Poner la metodología en práctica
En la segunda parte de la clase, la catedrática planteó un pequeño taller para poner en práctica lo aprendido hasta el momento. ¿El objetivo? Proponer una metodología, una serie de pasos para intentar ayudar al alumnado a la hora de incluir las alianzas estratégicas en los proyectos de aprendizaje-servicio que tiene que realizar como parte de su formación en el CESIS. La metodología que utiliza Sanzo es la del Partnership Iniciative, elaborada en colaboración con las Naciones Unidas y, con base en ella, todos los participantes desarrollaron un mapa conceptual. En él ejecutaron los diferentes pasos necesarios para no solo encontrar posibles alianzas, sino asentar una base sólida con la que poder trabajar de cara a las diferentes partes del proyecto.
El taller se organizó así en tres puntos: análisis externo, selección del socio y diseño de la alianza. En función de la información disponible en este punto del trabajo, cada grupo trabajó en pensar en algún tipo de colaboración. Después, una vez pensadas esas alianzas, el equipo pasó a seleccionar posibles socios con los que desarrollar esas asociaciones y evaluar con diferentes criterios la viabilidad de estos. Por último, con los socios seleccionados, el grupo procedió a establecer un marco de acuerdo con ellos. Y siempre con una idea clara en mente: “Una alianza debe crear beneficio para las dos partes, no puede haber asimetría de poder, debe haber equidad”, sentenció Sanzo.
Beatriz Nestar Bueno
Periodista y alumna de la decimotercera edición del Curso de Experto en Sostenibilidad e Innovación Social