María José Sanzo Pérez: “Para que las alianzas sobrevivan los acuerdos entre las partes deben ser lo más estratégicos posibles para todas ellas”
Catedrática de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Oviedo.
“Construyendo alianzas entre empresas y organizaciones no lucrativas. Un camino hacia la innovación social”.
La innovación social es más que la suma de sus términos por separado. Hace falta algo más que una idea innovadora aplicable a la sociedad para poder considerar que un proyecto es, efectivamente, innovación social. Para poder entender mejor este concepto, el pasado 22 de febrero María José Sanzo expuso ante el alumnado del CESIS el proyecto ECOELCE desarrollado por la filial brasileña de Endesa (Coelce). Este caso paradigmático nos dio un contexto sobre el que reconocer todas las características necesarias que determinan si nos encontramos ante un verdadero proyecto de innovación social.
El caso ECOELCE
ECOELCE permite a los ciudadanos el cambio de residuos urbanos reciclables por descuentos en la factura de energía eléctrica. El material recogido se destina a la industria de reciclaje, contribuyendo a su adecuada gestión de residuos y a reducir las pérdidas por impagos en una zona donde ambos problemas eran sistémicos.
Características de la innovación social
ECOELCE es un ejemplo de innovación social, pues la manera novedosa de solucionar una situación no deseada reside en:
- Solucionar un problema social o medioambiental de consenso. Las metas de los ODS podrían ser también entendidas como un consenso sobre el que construir proyectos de esta índole.
- Las acciones se proponen como fruto de un proceso participativo y colaborativo, donde hayan intervenido al menos los stakeholders principales en la búsqueda de soluciones. En el caso ECOELCE se fue perfeccionando la iniciativa para incluir al colectivo de traperos que encontraron un nuevo oficio regulado lejos de verse desplazada su actividad por el proyecto. A pesar de que en un primer momento no se había detectado como grupo de interés, se volvieron parte fundamental para el éxito del mismo. También participaron actores locales, desarrollándose acuerdos con asociaciones vecinales y otras instituciones comunitarias que ejercieron de mediadores entre la empresa y otros colectivos. Se firmaron acuerdos con empresas recicladoras, se contactó con la Administración Central, con las autoridades locales y la universidad, entre otros agentes.
- Es sostenibile en el tiempo: la iniciativa debe ser beneficiosa en términos económicos por lo que produce o por los gastos que evita, y debe rechazar el cortoplacismo.
- Es escalable: si funciona la idea, se podría aumentar el número de beneficiarios exponencialmente sin variar demasiado la estrategia.
- Por último, podemos apuntar la tecnología como elemento imprescindible actualmente para que las condiciones anteriores tengan lugar.
En el caso de ECOELCE la Innovación en el modelo de negocio incorporó la Implantación de una estructura de recogida fija atractiva para el gran público, el desarrollo de un sistema flexible de control y facturación, que permite hacer un seguimiento on-line de las cantidades recogidas, los créditos obtenidos por cada cliente y elegir, si se quiere, el destino de esos créditos a fines sociales. También se fomentó la sostenibilidad económica contribuyendo al rendimiento de la empresa: aumento de la energía facturada y del número de consumidores, reducción de conexiones ilegales, reducción tasa de impagos, etc.
La innovación social, como se observa en el caso de referencia, será una solución que desencadene cambios en los comportamientos y prácticas sociales, o no será.
Se puede decir que tanto el fin como por el proceso deben ser sociales. Se debe además empoderar a los grupos más débiles para que su participación durante todo el proceso sea equitativa, dando formación si la necesitan, y facilitando su participación.
Alianzas duraderas
En este contexto nos preguntamos: ¿por qué no hay más alianzas intersectoriales en innovación social, entre ONL y empresa privada por ejemplo? En caso de haberlas, ¿por qué no son duraderas?
“Para que las alianzas sobrevivan, los acuerdos entre las partes deben ser lo más estratégicos posibles para todas ellas”. Se debe fundamentar la colaboración en una relación de trabajo basada en compartir recursos, competencias, beneficios y también riesgos y costes. Una verdadera alianza va más allá de una mera relación donante-beneficiario, y así debe ser percibido por ambas partes para que se mantenga. Hay que apreciar y reconocer todos los recursos que las partes aportan al proyecto, pues todos son valiosos y necesarios: conocimiento del sector, del problema, de la comunidad, aportaciones económicas, capital humano, capacidad de influencia, contactos, etc. Cada vez se busca mayor proactividad en la relación.
Es también aconsejable la búsqueda de alianzas multistakeholder, para conseguir que el impacto sea mayor.
¿Cómo pueden las empresas acercarse a la innovación social?
Para que una empresa pueda incorporar la innovación social debe tener la intención de incorporar a los objetivos económicos una dimensión social, facilitando y promoviendo la participación de los colectivos a los que se va a dirigir la innovación. La cultura de empresa (popularmente conocida como “ lo que la empresa hace cuando nadie mira”) debe fomentar la difusión y aceptación de los cambios. Es importantísimo que no tenga una excesiva orientación de su estrategia de negocio al corto plazo. Esto va en sintonía con el largoplacismo y en definitiva la sostenibilidad por la que están apostando los organismos reguladores y los flujos de capital a nivel global.
María José Sanzo apuntó algunos agentes dinamizadores de la innovación social en España y nos animó a consultar los proyectos en los que están trabajando entidades como Ashoka, Bcorp, Foundum, Instituto de Innovación Social de Esade, Impact Hub, Fundación Innoves, Initland, Momentum Project, Fundecyt, Medialab Prado o la Fundación Daniel & Nina Carasso.
Retos en las relaciones entre empresa y organización no lucrativa (ONL)
Entre los retos para las empresas para fomentar alianzas duraderas y fructíferas, citó en primer lugar la necesidad de desprenderse de prejuicios sobre las ONLs. Para ello debe haber un acercamiento que permita a las empresas conocer la realidad de estas organizaciones, además de reconocer el valor que las ONLs aportan a los proyectos. Otro punto a mejorar es la preservación de la independencia de la ONL, ya que en ocasiones se entiende la colaboración como un mecanismo para que esta “deje de molestar”, imponiendo la entidad criterios que pueden no ser consensuados.
Las ONLs también deben abordar cuestiones pendientes en sus relaciones. Hablando en términos generales, una de las más importantes es desprenderse de prejuicios sobre empresas o sectores con un acercamiento menos beligerante, valorando los beneficios que las empresas aportan y comprendiendo en mayor profundidad su contexto. También considera importante una mayor transparencia y rendición de cuentas de estas organizaciones, poniendo mayor énfasis en la cuantificación de resultados. Otro punto a reforzar es el acercarse a la empresa en posición de igualdad, analizando qué puede necesitar y ofreciendo un proyecto de valor, empezando por apreciar los recursos que la ONL puede aportar y que son tan necesarios como los que aportan las otras entidades.
Fases en el desarrollo de alianzas
Por último, se realizó un taller donde se esbozó el desarrollo de una alianza empresa-ONL. Como documento de referencia se indicó la publicación The SDG Partnership Guidebook (The Partneting Initiative & UNDESA, 2002), un recurso de gran ayuda para crear alianzas de alto impacto multi-stakeholder para los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
Al inicio de este proceso de partenariado se analizaría el contexto interno y externo definiendo el propósito de la alianza (dónde estamos, que problema queremos resolver, como se relaciona con nuestro modelo de negocio), además de evaluar riesgos e impactos del proyecto.
En una segunda fase se seleccionaría al socio o socios, teniendo en cuenta todo lo comentado anteriormente de representatividad y empoderamiento del colectivo al que se dirige la innovación y riesgo que se asume en función de los distintos candidatos.
En la tercera fase se diseña la alianza en conjunto, estableciendo objetivos, alcance y reglas de juego.
La cuarta fase sería para la implantación y mantenimiento y el posible escalado.
Es conveniente prever una quinta fase de estrategia de salida en caso de que la alianza no continúe, para minimizar impactos sobre las partes involucradas y en entorno.
Carmen Conde Salgado
Ingeniera de caminos, canales y puertos. Alumna de la duodécima edición del Curso de Especialización en Sostenibilidad e Innovación Social