María José Sanzo. Construyendo alianzas entre empresas y organizaciones no lucrativas: Un camino hacia la innovación social

Maria José Sanzo, Catedrática de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Oviedo
Construyendo alianzas entre empresas y organizaciones no lucrativas. Un camino hacia la innovación social

Un punto de partida incómodo: desconfianza, polarización y backlash contra la sostenibilidad

El contexto en el que operan hoy las organizaciones que apuestan por la sostenibilidad exige una mirada lúcida y nada complaciente. Los datos son contundentes: los barómetros internacionales muestran una caída sostenida de la confianza ciudadana en las instituciones, gobiernos, medios, empresas y también organizaciones sociales, y la tendencia es especialmente acusada en economías desarrolladas. Japón, Francia, Alemania, Reino Unido y España acumulan niveles de desconfianza que hace apenas una década habrían resultado impensables.

Este clima de fondo se articula en torno a tres grandes tendencias estructurales: una polarización social creciente, que instala una lógica de suma cero en la convivencia; un resentimiento hacia el sistema institucional, percibido como cómplice de élites alejadas del ciudadano medio; y una creciente insularidad relacional, en la que la confianza queda restringida al propio grupo de pertenencia. A este escenario, se añade la contracción del espacio cívico en determinados países y el auge de discursos abiertamente críticos con la agenda ESG y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Un fenómeno especialmente revelador es el llamado greenhushing: la decisión de algunas empresas de ocultar sus iniciativas de sostenibilidad para evitar el escrutinio ideológico. La sostenibilidad, que debería ser palanca de valor, se convierte en terreno minado. En este entorno, las alianzas entre empresas y organizaciones no lucrativas (ONL) adquieren un valor particular: no como sustituto de las instituciones públicas, sino como mecanismo capaz de reconstruir confianza a partir de resultados tangibles.

Del donativo a la alianza: un continuo con distintas profundidades estratégicas

Uno de los ejes conceptuales más clarificadores de la sesión fue la distinción entre los distintos tipos de colaboración entre empresa y sociedad civil. No toda colaboración es una alianza estratégica. Existe un continuo, que va desde la filantropía pura, donación sin vínculo estratégico, ni aprendizaje mutuo, hasta modelos de integración profunda donde ambas partes comparten recursos, riesgos y objetivos a largo plazo.

En los niveles intermedios encontramos el patrocinio, el marketing con causa, las licencias de marca o el voluntariado corporativo. Son fórmulas con valor, pero de alcance transformador limitado. La alianza estratégica orientada a la innovación social emerge en el extremo más exigente del espectro y se caracteriza por:

– Relación continuada en el tiempo con visión y objetivos compartidos.

– Interdependencia real de recursos entre las partes.

– Distribución equitativa de riesgos y beneficios.

– Implicación directa de la alta dirección.

– Capacidad de generar transformación organizativa y social.

Cuanto mayor es la profundidad estratégica, mayores son los costes y el compromiso requerido, pero también mayor el potencial de creación de valor para ambas partes y para la sociedad.

¿Qué es realmente la innovación social?

La sesión dedicó especial atención a clarificar qué merece el calificativo de «innovación social», término que con frecuencia se usa de forma laxa. Una iniciativa es genuinamente innovación social cuando cumple de manera simultánea cinco condiciones estructurales:

– Aborda un problema social relevante.

– Aporta una solución nueva o sustancialmente mejorada.

– Es sostenible en el tiempo económica y operativamente.

– Es colaborativa en sus medios, incorporando la participación de beneficiarios y grupos de interés.

– Genera cambios de comportamiento a nivel individual, organizativo y sistémico.

El impacto de una verdadera innovación social puede medirse en tres niveles: el impacto micro transformación directa en la vida de los beneficiarios, el impacto meso cambios en las prácticas organizativas y el impacto macro modificación de normas, estándares o políticas públicas. Alcanzar este tercer nivel es la señal más inequívoca de que una alianza ha conseguido escala sistémica.

Caso de referencia: Fundación TECSOS (Cruz Roja y Fundación Vodafone)

Para ilustrar los principios teóricos, se recurrió al caso de la Fundación TECSOS, creada en 2002 por Cruz Roja y Fundación Vodafone como entidad independiente, financiada al 50 % por ambas organizaciones y con presidencia rotatoria. Su misión: desarrollar soluciones tecnológicas orientadas a mejorar la calidad de vida de colectivos vulnerables personas mayores, personas con discapacidad, mujeres víctimas de violencia de género, niños hospitalizados.

La metodología de trabajo de TECSOS sigue siempre la misma lógica: identificar primero la necesidad social, analizar después qué tecnología disponible puede adaptarse a esa necesidad, y desarrollar pilotos con usuarios reales antes de implementar a escala. Entre sus resultados más destacados cabe señalar la teleasistencia móvil que permitió llevar la seguridad del hogar al espacio público, fomentando la autonomía de personas mayores, aplicaciones de realidad aumentada para niños hospitalizados, sistemas de recordatorio personalizados basados en tablets, y soluciones de inteligencia artificial para la detección automática de incidentes.

Un rasgo diferencial de TECSOS es que sus desarrollos no se orientan a la generación de royalties: en varios casos han dado lugar a estándares sectoriales abiertos, maximizando el impacto social en lugar de capturar valor privado. El caso ilustra también un aprendizaje sobre el equilibrio de poder: los primeros fracasos de la fundación revelaron el riesgo de que la lógica tecnológica más estructurada y con mayor capacidad de gestión se imponga sobre la lógica social. Corregir ese desequilibrio fue determinante para consolidar la alianza.

Valor para la empresa: más allá del retorno económico directo

Ante la pregunta de “¿qué gana la empresa con este tipo de alianzas?” analizamos lo siguiente: el valor no siempre es monetario ni inmediato, pero es estratégicamente relevante, las alianzas bien diseñadas pueden generar mejora reputacional y legitimidad social, facilitar el acceso a nuevos segmentos de usuarios o clientes, impulsar el desarrollo de competencias internas difícilmente replicables, fortalecer la marca empleadora y contribuir a la creación de estándares sectoriales que consolidan la posición competitiva de la empresa.

La clave para que la sostenibilidad se institucionalice en el ADN de una organización es que los equipos directivos perciban que no daña la competitividad, sino que puede reforzarla. Cuando este argumento se hace creíble y verificable, la sostenibilidad deja de ser una obligación de cumplimiento para convertirse en ventaja estratégica.

Riesgos y causas de fracaso

La sesión no eludió los riesgos reales. Entre las causas más frecuentes de fracaso en alianzas estratégicas, identificamos las siguientes:

– Riesgo reputacional derivado de la asociación con organizaciones cuyas prácticas entran en contradicción con los valores declarados.

– Consumo elevado de tiempo y recursos, especialmente en la fase de diseño y negociación.

– Falta de implicación directiva, que deja los proyectos huérfanos de respaldo institucional.

– Rotación de personas clave, que fragmenta la memoria institucional de la alianza.

– Diferencias culturales profundas entre organizaciones con lógicas de gestión muy distintas.

– Problemas de transparencia y conflictos de gobernanza no resueltos en el diseño inicial.

Si las alianzas no se integran en los procesos y la cultura de la organización, tienden a diluirse con la rotación de personas o ante el primer cambio de ciclo económico.

Metodología para el diseño de una alianza: ocho pasos estructurados

La segunda parte de la sesión tuvo un carácter más aplicado. Se presentó una guía metodológica estructurada en ocho fases que puede servir tanto a empresas como a ONL para diseñar e implementar colaboraciones con garantías de éxito:

1. Reflexión estratégica inicial. Antes de buscar un socio, cada organización debe preguntarse en qué medida la colaboración encaja con su misión, sus valores y sus objetivos estratégicos, y qué puede aprender de experiencias previas propias o ajenas.

2. Identificación de demandas de los grupos de interés. El diseño de la alianza debe partir de un mapa de grupos de interés y de un análisis riguroso de sus expectativas y demandas concretas, priorizando aquellos con mayor relevancia para el proyecto.

3. Definición del marco de colaboración. Es preciso establecer con claridad los objetivos, la duración prevista, el tipo de colaboración, las aportaciones de cada parte, los mecanismos de dirección y control, los instrumentos de comunicación y los criterios de evaluación de resultados.

4. Criterios de selección del socio. Tanto las ONL al evaluar empresas como las empresas al evaluar ONL deben aplicar criterios explícitos: comportamiento ético, actividad y proximidad geográfica, transparencia, sostenibilidad de la organización, representatividad, capacidades y gobierno.

5. Identificación del proyecto e inicio de la negociación. El proyecto debe responder a necesidades identificadas, alinear estratégicamente a ambas partes y clarificar desde el inicio la propiedad y el uso de los resultados generados.

6. Comunicación a los grupos de interés. Una alianza sin comunicación efectiva pierde gran parte de su potencial de impacto y de legitimación social.

7. Formalización mediante convenio. El convenio de colaboración debe ser claro, conciso, inspirador y expresado en términos suficientemente amplios para no generar rigidez operativa.

8. Puesta en marcha, seguimiento y evaluación. El seguimiento sistemático debe contemplar la actividad realizada, la ejecución presupuestaria, la participación de los grupos de interés y el logro de los objetivos acordados.

Conclusión: recuperar la confianza en las instituciones

Las alianzas entre empresas y organizaciones sociales no son una moda ni una herramienta de imagen: son una forma concreta de responder a un momento, en el que la gente confía cada vez menos en las instituciones. Cuando están bien pensadas y son honestas en sus objetivos, estas colaboraciones demuestran que se puede hacer el bien y, al mismo tiempo, que las organizaciones salgan beneficiadas. No es fácil, ya que requiere compromiso a largo plazo, disposición para aprender del otro y saber trabajar con culturas organizativas muy distintas. Pero cuando funciona, el mensaje es claro: la confianza no se recupera con palabras, sino con hechos. Y en ese sentido, las alianzas entre empresa y sociedad civil son hoy uno de los caminos más reales para que la sostenibilidad deje de ser solo un discurso y se convierta en algo que verdaderamente cambia las cosas.

Beatriz Caseiro Blanco
Alumna de la decimoquinta edición del Curso de Experto en Sostenibilidad e Innovación Social