María Fernández Sabau: “La ‘S’ [de ASG] es una necesidad para las empresas, para su supervivencia, porque existe una demanda social asociada a ella”

Asesora independiente especializada en estrategia. Directora Asociada de Educación y Programas Públicos del Museo Guggenheim Bilbao.
“Políticas Corporativas de Impacto Social: una nueva forma de compromiso para la sostenibilidad”.

María Fernández Sabau se formó en Ciencias Empresariales y Políticas, un AMP y un máster en Migraciones Contemporáneas con especialización en Innovación social y tiene más de 15 años de experiencia elaborando visión, propósito y políticas para instituciones de primer nivel. Trabaja con ellas con el objetivo de ayudarlas a generar cambio y desarrollar sus estrategias de impacto. Es experta en estrategia, asesora independiente y su experiencia global le permite tener una amplia visión sobre las necesidades de grupos culturalmente diversos. En la actualidad es Directora Asociada de Educación y Programas Públicos del Museo Guggenheim Bilbao y le interesa la identificación de alianzas entre el sector privado y el tercer sector para el fomento de la sostenibilidad, involucrando a la sociedad civil.

La sesión con Fernández Sabau era para hablar de políticas corporativas de impacto social, pero tal y como lo definió ella, buscaba “una tarde de reflexión”. La primera parte se centró en “saber cuál ha sido la evolución que ha convertido a la ‘S’ [de ASG] en un componente fundamental en el sector público y privado, entender la rendición de cuentas que hacen las empresas, el valor de los grupos de interés y ejemplos de empresas que hacen cosas interesantes” y, para terminar, realizamos un caso y conocimos qué están haciendo desde el museo en el que ella trabaja.

Ben & Jerry’s –marca famosa por sus helados- prohíbe servir juntas dos bolas de helado del mismo sabor en sus locales de Australia hasta que no se legalice el matrimonio homosexual en el país. ¿Nos parece una noticia real? –preguntaba la ponente para arrancar la sesión-. Sí lo es, ocurrió hace unos años y fue, explicó, “una forma de aprovechar la influencia que tienen como empresa para posicionarse con una causa social: buscan aliados y promueven un activismo informado, que no rabioso, de sus consumidores”. Esto sucedió cuando todavía no se hablaba de RSC y en una de las pocas empresas que tenían tres misiones y la social era tan importante como las demás. Con este ejemplo, una de las ideas que nos transmitió es que “la ‘S’ es una necesidad para las empresas, para su supervivencia, porque existe una demanda social asociada a ella”. “Por estar a la escucha de los consumidores tienen la posibilidad de desarrollarse de una manera más exitosa”, subrayó.

El entorno en el que se movían las organizaciones antes de 2019 se denominaba VUCA y se caracterizaba por la volatilidad (V), la incertidumbre (U) la complejidad (C) y la ambigüedad (A). A esa realidad ahora se le añade la ‘D’ de disruptivo, y es que “los cambios que vivimos a partir de 2020 son sistémicos y de tal calado, que nada es suficiente”. Según los resultados del Trust Barometer de Edelman, en la actualidad existe un problema de confianza y los gobiernos no son vistos como capaces de resolver los problemas sociales. “Hay una tendencia de pedir a las empresas que -por confianza, ética y competencias- aborden problemas sociales que los gobiernos no están siendo capaces de resolver” y “el liderazgo social es ahora una función central de los negocios”, concluyó.

“Veníamos de un modelo de RSC tradicional vinculado a una función no necesariamente parte del negocio, que justifica y repara el daño que se está haciendo por desarrollar el consumo, basado en el ‘do not harm’ de los Principios Rectores, hecho muchas veces en forma de filantropía y no de manera transversal entre departamentos en el que solo se habla del “qué” y estamos yendo hacia un modelo en el que hay un propósito, en el que se rinden cuentas a la sociedad de lo que se hace, se piensa a largo plazo y se habla del para qué. Pasamos de la RSC tradicional al Capitalismo consciente”, explicó Fernández Sabau.

La ponente es crítica con el greenwashing, y afirma que “lo que importa es el story doing y no el story telling”. Siguiendo con el ejemplo de los helados, nos cuenta otras campañas auténticas y con valores, no huecas, que han desarrollado tras identificar a sus grupos de interés y temas globales con enfoque y socios locales. “Hasta aquí hemos visto que hace falta un liderazgo, visión a largo plazo, alianzas, buena selección de temas y recursos”, resumió.

Por último, conocimos la herramienta desarrollada por el World Economic Forum, Strategic Intelligence, “que visibiliza que el cambio es permanente y las interconexiones existen”. Vimos cómo han reaccionado las empresas ante el conflicto ruso, diferentes formas de posicionamiento e hicimos un ejercicio en grupo para decidir qué postura tomaríamos si fuésemos Johnson & Johnson en este contexto. Finalmente, nos dio diez claves para desarrollar políticas corporativas de impacto social.

Laura Calvo González
Educadora social y alumna de la undécima edición del Curso de Especialización en Sostenibilidad e Innovación Social.