Javier Martin Cavanna. Camino hacia el “valor compartido”: integrar lo social en la estrategia empresarial

De la filantropía a la estrategia. Evolución de la responsabilidad corporativa.

La segunda sesión del curso tuvo un objetivo muy concreto: asentar conceptos y revisar bases comunes buscando ordenar terminología y comprender cómo y por qué han ido encajando las “piezas” que hoy forman el marco actual.

Para construir ese mapa conceptual, trabajamos con dos textos de referencia especialmente influyentes en la literatura de empresa y sociedad: el artículo de Milton Friedman (1970), destacado economista estadounidense, defensor del libre mercado y Premio Nobel de Economía en 1976, y el enfoque posterior que culmina en la idea de valor compartido (asociada a Michael Porter –profesor de la cátedra de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y autoridad mundial en estrategia competitiva y en competitividad internacional- y Mark Kramer). El contraste entre ambos permite entender la transición desde un debate binario (“empresa vs. sociedad”) hacia planteamientos más integrados (“empresa con la sociedad”).

El punto de partida: el conflicto “empresa-sociedad” y el caso General Motors

Para entender el presente, la sesión nos remontó a los años 70. El activismo accionarial, a menudo percibido como algo reciente, ya mostraba sus inicios en General Motors. En ese momento accionistas críticos exigieron incluir criterios de seguridad y medio ambiente en los órganos de gobierno, y aunque inicialmente la junta rechazó estas propuestas bajo la premisa de que «las inversiones en beneficios sociales, ambientales o éticos no generan un retorno financiero directo ni aumentan el valor de la acción», la empresa terminó adoptando medidas. Este hito introdujo la tensión que ha generado división en los Consejos de Administración con la siguiente cuestión: ¿Hasta dónde puede un directivo usar recursos de los propietarios para fines sociales sin desvirtuar su misión económica?

En el artículo de Friedman repasamos la Teoría de la Agencia, (¿quién decide sobre el dinero?) con la siguiente división: el “principal” (los propietarios/accionistas) y el “agente” (la dirección). La dirección administra recursos que no son propios, por lo que, según este enfoque, de destinar fondos a fines sociales sin mandato explícito, sería decidir sobre el dinero de otros. El concepto de hablar de “responsabilidad corporativa”, podría diluir la rendición de cuentas: si nadie es responsable personalmente, la responsabilidad se vuelve difusa, y para Friedman la responsabilidad de la empresa es maximizar beneficios, pero dentro de las reglas del juego. En la sesión se subrayó que esto incluye el cumplimiento de la ley y un mínimo de principios morales/sociales del entorno.

Friedman distingue con contundencia entre empresa y tercer sector. La empresa existe para ofrecer bienes/servicios, generar valor económico y sostener empleo e impuestos. Las fundaciones, asociaciones y ONGs existen para fines de interés general y tienen estructuras jurídicas y lógicas distintas. La sesión conectó este punto con una idea práctica: cuando una empresa intenta resolver problemas sociales sin capacidades reales, puede hacerlo mal, perder foco y volverse ineficiente.

Se resaltó un matiz importante del texto: Friedman admite que algunas acciones “sociales” pueden ser, en realidad, estrategia empresarial (por ejemplo, mejorar reputación o relaciones con la comunidad). En ese caso, él no las critica por “hacerlas”, sino por presentarlas como filantropía desinteresada cuando persiguen un beneficio para la empresa.s

A continuación, hemos revisado tres enfoques que explican la evolución de la RSC: filantrópico, reputacional y sostenibilidad, que nos aportan una evolución práctica de cómo las empresas han abordado la responsabilidad corporativa:

1) Enfoque filantrópico: donativos y acciones desconectadas del negocio

Históricamente, muchas empresas comenzaron ayudando mediante donaciones o apoyo a causas locales. Era un modelo frecuentemente gestionado desde relaciones institucionales o áreas externas: se medía el compromiso por la cantidad aportada, y la dirección solía implicarse poco porque esas acciones estaban fuera del núcleo del negocio.

2) Enfoque reputacional: la percepción como activo

Después emerge con fuerza la reputación, entendida como percepción externa construida por los grupos de interés. Se explicó cómo las crisis, los escándalos y más recientemente las redes sociales hacen que la reputación impacte directamente en resultados: atracción/retención de talento, confianza de clientes, interés de inversores. Con este enfoque aparecen herramientas y dinámicas nuevas:

– Memorias e informes para “contar lo que se hace”.

– Rankings, índices, sellos y acreditaciones que crecen por la mayor disponibilidad de información en internet.

– Una presión creciente hacia la transparencia, con un cambio de paradigma: ya no es “qué publicar”, sino “qué no publicar”, porque alguien lo pedirá.

También se discutió un riesgo: cuando la responsabilidad corporativa queda alojada en comunicación, puede aparecer el sesgo de contar solo lo positivo y convertir la responsabilidad, en marketing en lugar de gestión.

3) Enfoque de sostenibilidad: gestionar impactos y riesgos en la cadena de valor

Aquí el foco pasa a lo operativo: mapas de riesgos, cadena de suministro, impactos ambientales, derechos laborales, anticorrupción, seguridad y salud, atención al cliente, transparencia. Se recalcó que, en sostenibilidad, lo primero es no causar daño y reducir externalidades con métricas verificables.

Un concepto clave introducido fue la materialidad: lo relevante depende del sector y de dónde una empresa puede causar más impacto (o más daño). La materialidad obliga a preguntarse: ¿qué importa aquí de verdad? Este punto se conecta con la idea de grupos de interés (stakeholders), que amplía el foco más allá del accionista: empleados, clientes, proveedores, reguladores, comunidades, etc.

La sesión de Javier ilustró esta necesidad con ejemplos claros, como la responsabilidad sobre proveedores y las condiciones laborales en cadenas globales, así como la diferencia entre lo que priorizan los distintos grupos de interés donde la empresa ya no puede decidir unilateralmente qué es importante; necesita diálogo bidireccional y escucha periódica, porque lo material cambia.

Hacia el “valor compartido”: integrar lo social en la estrategia

Para cerrar esta primera parte, se introdujo el enfoque que da el salto desde la filantropía y la reputación hacia la estrategia: crear valor económico y social a la vez.

La idea central trabajada fue esta: ya no se discute si la responsabilidad corporativa “es buena o mala”; el reto es cómo se implementa, cómo se integra en el corazón del negocio y cómo se mide.

Se destacaron tres líneas típicas de creación de valor compartido:

– Replantear productos y mercados (ofertas que resuelven necesidades sociales).

– Mejorar productividad en la cadena de valor (eficiencia, condiciones laborales, recursos).

– Fortalecer el entorno competitivo/local (ecosistemas, capacidades, empleo).

Al hilo de todo lo repasado hasta ahora, en la segunda parte llevamos a cabo un análisis de un artículo Inditex: externalización en Tánger. En este caso práctico, abordamos cómo Inditex transformó su estructura organizativa para integrar la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) como una variable estratégica. La compañía profesionalizó esta área bajo el liderazgo de figuras como Javier Chércoles, estableciendo que la ética debía reportar directamente a la alta dirección, para garantizar su peso en la toma de decisiones. Esta evolución incluyó la creación de un riguroso Código de Conducta para fabricantes externos y programas de desarrollo comunitario en lugares como Tánger, donde se realizaron estudios para mejorar la salud, alfabetización y formación técnica de las trabajadoras. Así, la empresa asumió que su responsabilidad moral es proporcional a su capacidad de influencia, entendiendo que la transparencia y el diálogo con los stakeholders son fundamentales para la sostenibilidad de su modelo de negocio a largo plazo.

Beatriz Caseiro Blanco
Alumna de la decimoquinta edición del Curso de Experto en Sostenibilidad e Innovación Social