Ignacio Gil-Casares
Presidente de Spencer Stuart España
Ignacio Gil Casares: “Lo único que diferencia las compañías buenas de las malas, son las personas”
Si hay algo que tiene claro Ignacio Gil Casares, Presidente de Spencer Stuart España, con una larga trayectoria en la búsqueda de talentos para diferentes Consejos de Administración en empresas reconocidas, es “que se debe sentar a la élite del país”, con lo cual, no se refiere al significado literal del término, sino a que los miembros de ésta “deben ser los mejores” en cuanto a competencia, liderazgo y estrategia.
Con una sesión bastante interesante, y que generó buenas críticas por parte de los asistentes, Gil Casares propone un recorrido conceptual acerca del órgano encargado de las grandes decisiones estratégicas de las empresas: el Consejo de Administración. Resalta que su máxima responsabilidad consiste en defender el interés de los accionistas, en sus palabras “la lealtad no es con el presidente ni con los compañeros de la junta” generando valor a largo plazo, cumpliendo y haciendo cumplir la legislación vigente.
En cuanto a la organización y composición de los Consejos de Administración, sugiere que el tamaño ideal del mismo ronde entre las 10 y 12 personas; que sean de diferentes áreas y mercados, para que haya posibilidad de debate –diferenciando la concepción, en que mas que imponer, se debe debatir para generar opinión en las reuniones; y, que éstas sean más productivas-. Por otro lado, promueve la rotación periódica de los consejeros, alegando “que se tiene que buscar un tiempo establecido para cada miembro del Consejo” en respuesta a un mercado siempre cambiante. Además insiste en la necesidad de incorporar extranjeros en aquellas empresas en las cuales se desarrolle negocios a nivel internacional, por la visión más aterrizada que ellos puedan aportar.
Gil Casares, paralelamente realiza un comparativo de España con países como EE.UU, Francia, Italia y Gran Bretaña, acerca de la evolución de los Consejos de Administración. Desde 1989 hasta la fecha, se evidencia un mejoramiento notable con respecto al tamaño, la información relevante recibida, la calidad de los debates y la remuneración entre otros. Destaca que la composición -aunque variada- no siempre está alineada con el interés estratégico, insiste además en que la rotación es pequeña, asimismo la escasez de mujeres consejeras, lo cual se convierte en uno de los retos a futuro. En conclusión, apunta que se debe profundizar en el debate estratégico, a la vez que aumentar la independencia y la dedicación de los consejeros, y también en la labor de benchmarking con la competencia. En cuanto a la remuneración propone “ligar al interés del accionista”, esto consiste en pagar con acciones, de esta manera existiría mayor compromiso por parte de los mismos.
La segunda parte de la sesión la dedica a la evaluación del Consejo de Administración, concluyendo que el plan de mejora y el seguimiento “sigue siendo una asignatura pendiente”. Inmediatamente explica la forma en cómo se realiza el Plan de Sucesión –del primer ejecutivo- resaltando que es un tema sensible y la importancia de “tener la mayor información para estar seguro de que se escoge al mejor”, de ahí se genera una pregunta ¿es mejor un ejecutivo interno o externo? ¡Queda abierto el debate!
Por último, Gil Casares termina la sesión recomendando “nunca tener miedo a retar al presidente, ni tener miedo como presidente a ser retado” pues es el mejor síntoma de la elección de talento.
Lina Marrugo Salas
Doctoranda y alumna del Posgrado en Responsabilidad Social de la Cátedra Inditex-UDC.