Germán García Ibáñez: “La estrategia es aspiracional, pero tener un punto de llegada te ayuda a plantear objetivos”

Responsable del Área de Materias Primas y Circularidad de Inditex.
“Co-crear una estrategia con el impacto en el centro”.

 

En su sesión ante el alumnado del CESIS el pasado 15 de marzo, Germán García Ibáñez relató el camino recorrido por el Grupo Inditex en el pasado y el presente para llegar a tener una estrategia de materias primas y sostenibilidad medioambiental.  Dio a conocer de primera mano la repercusión que este tipo de planteamientos ha tenido en la compañía y en la industria textil en general.

Consciente de que lo que se impone en Inditex acaba marcando tendencia no solo en lo que a moda se refiere, reconoce que ser palanca sectorial es a la vez una gran responsabilidad y un reto motivador.

Coincide con el resto de ponentes del CESIS en que el salto que se ha dado en materia de sostenibilidad en el último lustro ha sido exponencial. A pesar de las incertezas del momento actual, soplan vientos a favor que ayudan a mantener el buen rumbo, aunque en el contexto internacional se vivan momentos que podrían inducir a condiciones adversas para el avance de la sostenibilidad.

Estrategias que van más allá

El responsable del Área de Materias Primas y Circularidad de Inditex desgranó las principales ideas de la Estrategia Impacto Positivo i+ que el Grupo Inditex adoptó para el periodo 2021-2025. Esta estrategia ya aborda el tema de las materias primas con un enfoque híbrido ambiental/social. “Anteriormente las estrategias se estructuraban en proyectos y no en una estructura matricial como ahora, y separaban los aspectos sociales de los ambientales. Puede que fuese más eficaz para un propósito concreto, pero no abarcaba todos los aspectos de la sostenibilidad y sus interrelaciones”, aseguró. En este sentido, explicó que se aborda la sostenibilidad desde ese enfoque holístico: “No podemos, por ejemplo, abandonar repentinamente un país cuya principal herramienta de desarrollo es el textil, argumentando que vamos a otro donde la producción será más sostenible, por ejemplo, porque consume una energía más verde. Desde un enfoque 360 de la sostenibilidad, los impactos positivos y negativos deben ser ponderados de manera amplia.”

Co-creación de la estrategia

 

“Es importante en un proceso estratégico que todo el mundo sepa por qué estamos induciendo al cambio, así como crear un grupo de actores relevantes de la organización, que pueden pertenecer a distintos niveles, que tengan formación al respecto y que estén convencidos de la necesidad de su implantación”, afirmó. La dirección de la entidad debe ser consciente del impacto de estas cuestiones y en consecuencia se debe dimensionar el área que la gestionará.

En el caso de Inditex, el orgullo de pertenencia a la organización es altísimo, lo que sin duda facilitó la búsqueda de objetivos ambiciosos e innovadores (think big). La estrategia es aspiracional, pero tener un punto de llegada te ayuda a plantear objetivos”, señala.

Como resultado del proceso, la compañía textil apoyó la estrategia en tres pilares, hacer, ser y construir, con las que responder a preguntas como: ¿qué queremos ser para generar impacto positivo?, ¿qué somos ahora?, ¿queremos ser una organización tradicional con objetivos tradicionales?, ¿queremos cambiar nuestro estilo de hacer negocios?, ¿dónde queremos generar ese impacto positivo?

Son cuestiones difíciles de contestar y cualquier compañía necesita datos que respalden las decisiones que se toman. “En una empresa de este tamaño es fundamental tener métricas. No se conoce lo que no se mide”, asegura.

Cambio sistémico y cambio del modelo de negocio

Dentro de una de estas estrategias (Next Generation Fibers) se enmarca la plataforma Sustainability Innovation Hub, un ecosistema de innovación que tiene por objetivo escalar iniciativas textiles que ayuden a cambiar la industria, centrando los esfuerzos en conseguir materiales que persiguen la circularidad y la optimización del uso de recursos. Recientemente Zara ha dado un nuevo paso hacia la circularidad con una colección cápsula confeccionada con tejidos reciclados procedentes de tejidos que mezclan algodón y poliéster y desarrollada junto a la start-up estadounidense CIRC. “Es importante situar el papel que toca a tu compañía en una estrategia que pretende ir más allá. Somos una empresa con un tamaño tal que podemos ayudar en la financiación de proyectos que realmente ayuden a cambiar la industria textil”, destacó.

García Ibáñez detalló las necesidades de financiación que pueden tener las start-ups en función del nivel de madurez de la tecnología (TRL) y que dan lugar a distintos acuerdos de colaboración o participación, abarcando desde el apoyo a tecnologías que todavía no han salido del laboratorio hasta la financiación de aquellas que quieren dar el salto desde una  planta piloto a la escala industrial, o bien aquellas que ya han despertado interés y buscan financiación para continuar desarrollando su tecnología (seed capital). En otros casos el apoyo viene en forma de compromiso de compra a largo plazo.

Avanzar en sostenbilidad requiere plantear nuevos desarrollos en campos como procesos húmedos, transporte, o facilitando la reparación de prendas y la donación, usando los canales de distribución habituales, o bien fomentar la venta de segunda mano, para lo cual Zara ha lanzado la plataforma Pre-Owned en el Reino Unido.

Aprovechó para volver a recalcar que la toma de decisiones basada en datos es fundamental: “en sostenibilidad es importante estar bien formado e informado y tener una visión 360°, para que las decisiones sean coherentes y permitan posicionarnos en el lugar que habíamos previsto, porque las incoherencias se pagan.”

Alianzas sectoriales

Más allá de un cambio en el modelo de negocio, las compañías como Inditex, con alta capacidad de influir en el mercado, aspiran a transformar el sector en su totalidad, para lo cual es clave forjar alianzas duraderas con otras compañías que compartan objetivos. García Ibáñez puso como ejemplo el Organic Cotton Accelerator, una organización fundada por varias empresas grandes del sector textil que se han aliado para acelerar la producción de algodón orgánico, que supone un 1% del cultivo mundial. Para multiplicar este resultado, es necesario influir impulsando la regulación, aportando conocimiento e invirtiendo capital.

El cultivo de algodón sirvió para ejemplificar la interrelación que se da entre las esferas social y ambiental, llegando en ocasiones a fundirse por completo: “No podemos dejar atrás a los agricultores de algodón, que pueden sacar rentabilidad en la época seca gracias a este cultivo, porque encontremos fibras alternativas”. Argumentó que las actuaciones deben encaminarse a formar a los agricultores en la rotación de cultivos, uso de semillas de la región más resilientes ante el cambio climático aunque tengan menor rendimiento, etc.

Carmen Conde Salgado
Ingeniera de caminos, canales y puertos. Alumna de la duodécima edición del Curso de Especialización en Sostenibilidad e Innovación Social