Esther Trujillo: “Las organizaciones a veces no avanzan porque las personas no encuentran el sentido de las tareas que tienen que hacer”

Fundadora de PlanBET Estrategias. Docente universitaria y autora del libro “La sociedad que no quería ser anónima”.
“Gestión de proyectos de RSC: Una aproximación práctica”

El primer taller de esta edición, centrado en los grupos de interés fue impartido por Esther Trujillo, fundadora de PlanBET Estrategias, una empresa que ayuda a organizaciones empresariales, sociales y académicas a implantar estrategias de cambio y gestionar la relación con sus grupos de interés. Trujillo trabajó en Meliá Hotels y Telefónica, dirigiendo precisamente este tipo de intervenciones.

En esta sesión conocimos el método de los 5 pasos para la gestión estratégica de los grupos de interés en una organización. Este proceso puede durar años, en función del tamaño de la organización y el número de personas involucradas. Implica definir previamente la identidad de la compañía o institución -realizando un profundo ejercicio de análisis interno-, antes de llegar a plantearse quiénes son los grupos de interés asociados a esa identidad y cómo queremos relacionarnos con ellos.

Análisis interno

Actualmente el concepto de liderazgo ha cambiado y entender esto es clave para dotar a las empresas e instituciones de una identidad adaptada a los valores que demandan sus grupos de interés. La ponente invitó a pensar, más que en el liderazo, en aquellas personas que consideramos referentes en distintos ámbitos de nuestra vida, y reflexionar acerca de cómo nuestros referentes  tienen en común el saber transmitirnos seguridad, hacernos sentir libertad para poder ser nosotros mismos y hacernos ver que hay futuro para nosotros. Nos hacen sentir que “tú puedes, tú sabes, tú llegarás”.

“Cuando llego a una organización es difícil que me digan cuál es el verdadero problema que los ha llevado a la falta de liderazgo. La organización solamente detecta ciertos síntomas como mal clima, comentarios sobre la falta de rumbo o un goteo de personas que abandonan el proyecto. El problema de fondo en la mayoría de los casos es la falta de una reflexión estratégica”, señala. Este sería el primer paso de su método, que pretende definir una identidad sólida para la entidad a partir de una misión. La visión no puede ser utópica, ya que tiene que tener en cuenta la historia de la organización, los acontecimientos importantes pasados y los que esté atravesando, así como su realidad -composición de la plantilla, core business, ubicación geográfica…-.  Destacó que “al definir la misión decimos quiénes somos y a qué nos dedicamos pero sobre todo decidimos a qué no nos dedicamos, que en ocasiones es lo que más cuesta asimilar”.

Una vez definida la misión y no antes, podemos definir nuestra visión. Esto supone pensar dónde queremos estar en el futuro. La visión es fundamental porque es una potente herramienta para alinear a todos los miembros y para que estos sepan que sus esfuerzos están contribuyendo a lo que se espera de ellos, a la misión. Cuando esto no se define de una manera profundamente reflexionada, cada miembro, en función de su papel, entiende de una manera particular a dónde quiere ir la organización y define el rumbo en base a estas creencias propias, lo que acaba generando conflictos con aquellos que no comparten su visión.

Es en este momento, con la visión definida y no antes, cuando podemos elegir los valores o, dicho de otro modo, las herramientas de comportamiento para lograr la visión, aterrizándola en conceptos concretos y evitando los metavalores, es decir aquellos conceptos que están por encima de los valores. Los metavalores no deberían presentarse como diferenciadores. Ejemplos de metavalores serían el respeto o la coherencia. Se elegirá el valor central o crítico y se identificarán otros de carácter práctico, ético y emocional, buscando cierto equilibrio entre esas cuatro esferas.

Una visión potente también se puede traducir en objetivos y estos a su vez en tareas. Puntualizó que “las organizaciones a veces no avanzan porque las personas no pueden comprender qué sentido tienen las tareas y qué hay conexión con los objetivos y la visión.”

La importancia de comunicar y relacionarse dentro de unos límites

Con misión visión y valores definidos, llegamos al segundo paso: formación y sensibilización en los conceptos anteriores. Es muy importante que las personas conozcan la identidad de la organización en la que trabajan, y tengan claros los valores de esta.

Es ineficiente y peligroso que en una entidad las personas tomen decisiones según sus valores, pues estos pueden no coincidir con los de la corporación. Para ello es importantísimo contar con al menos un manual de convivencia, un manual de cultura o un código ético. “Si tus valores son más exigentes que los de la organización a la que perteneces, estás en la organización equivocada y si por el contrario lo son menos, debes aparcarlos antes de entrar”.

El tercer paso es identificación de grupos de interés. Definiremos quiénes son y evaluaremos múltiples variables:  tipo de relación que tenemos en la actualidad, legitimidad de ese grupo para representar al colectivo del que son portavoz etc… también analizaremos las interconexiones entre ellos y el tipo de relación que queremos tener con ellos. En una cuarta etapa mantendremos conversaciones y diálogos con los grupos de interés, a no ser que deseemos intencionadamente la no relación. Estas conversaciones son una herramienta estratégica que pocas organizaciones llevan a cabo y que permite conocer, antes de que sea tarde, lo que piensan. Necesitan acometerse con la valentía de querer conocer la verdad y la humildad de reconocer que no lo sabemos todo, y que no todo lo hacemos bien.

En un encuentro con un grupo de interés hay que plantearse qué acuerdo sería satisfactorio para ambas partes, no creando relaciones de sumisión o de dominio que a la larga no funcionan. “La mejor campaña de publicidad es que tus grupos de interés hablen bien de ti. Hay que invertir en identidad y no en imagen, porque la identidad es duradera mientras que la imagen es frágil”.

El último paso establece el marco de relación con los grupos de interés, es decir, se marcan los límites en la relación con ellos.  La importancia de esto es tal que a veces los conflictos que se originan debido a la ausencia de límites en los comportamientos de o hacia cualquier grupo, y la impunidad en caso de traspasarlos, acaban socavando la viabilidad de una organización. Los límites se deben fijar a partir de los valores.

En el taller se habló mucho de empresa e instituciones pero sobre todo se habló de relaciones personales, con conceptos claros aplicables a cualquier ámbito de la vida, ya que siempre es importante saber quiénes somos y cómo relacionarnos.

Carmen Conde Salgado

Ingeniera de caminos, canales y puertos. Alumna de la duodécima edición del Curso de Especialización en Sostenibilidad e Innovación Social