Esther Trujillo. Identidad, valores y grupos de interés: la hoja de ruta de 5 pasos para la nueva gestión empresarial

Identidad y valores: el modelo estratégico de gestión de la RSC

En esta sesión hemos debatido sobre el origen, el porqué y el para qué de la RSC, y también sobre los elementos que la empujan y la hacen retroceder en el entorno global de cambio en el que vivimos.

Durante la sesión hemos profundizado en conceptos como ¿por qué se deterioran las empresas? y ¿por qué se pierde la reputación de la empresa? Como resultado hemos llegado a tres grandes conclusiones: primero, por la falta de objetivos y estrategia empresarial; segundo, debido a la no existencia de un marco de convivencia estableciendo un marco de valores donde se marcarán los límites que hacen que permanezca la relación en el tiempo y sostenga el sistema; y por último, a causa de la impunidad, la falta de consecuencias cuando no se respetan los valores.

Otra de las cuestiones que hemos abordado es si en este momento de adaptación necesitamos líderes o referentes. En el momento actual de volatilidad e incertidumbre, mientras atravesamos procesos de cambio acelerado, tendemos a buscar figuras que nos aporten una visión clara del horizonte. En este momento complejo, nos hacemos la siguiente pregunta: ¿necesitamos líderes o referentes? A menudo se usan como sinónimos, pero existe una sutil distinción. Mientras el liderazgo implica acción sobre un grupo, el referente implica inspiración a través del ejemplo, lo cual nos aporta seguridad, futuro y libertad.

Modelo de gestión en cinco pasos

Tras este breve análisis introductorio, hemos planteado un modelo de gestión en cinco pasos, y en la segunda parte de la sesión lo hemos llevado a la práctica por grupos en un proyecto específico elegido por cada equipo..

El modelo propuesto pone mucho peso en la gestión eficiente de relaciones con grupos de interés, entendiendo que estos son origen y destino de la RSC, y que tienen un gran protagonismo a la hora de facilitar o dificultar la implantación de las diferentes acciones de RSC en las organizaciones.

El primer paso es realizar una reflexión estratégica: ¿de dónde vengo?, ¿cuál es nuestra historia? Todo ello necesita una dosis de realidad donde debemos analizar: ¿qué tengo?, ¿qué sé hacer? y ¿qué me falta? En este punto necesitamos ser realistas con el punto de partida. Debemos también saber cuál es nuestra misión, es decir, el «porqué», y finalmente conocer nuestra visión: ¿qué me gustaría lograr? Todo ello debe estar conectado con la realidad, siendo esta misión posible, vinculante, motivadora y realista, no utópica.

El segundo paso es la formación e integración, ya que para que el modelo sea exitoso es vital que todos los miembros de la organización comprendan y adopten los valores corporativos y, a la vez, que todos tengan un lenguaje común donde no se dé lugar a malos entendidos, ya que los conceptos en muchas ocasiones están cargados de subjetividad.

El tercer paso es identificar los grupos de interés. En este punto cabe destacar que si cambia el objetivo de la empresa, puede que cambien también los stakeholders. Aquí debemos preguntarnos: ¿cuánto comparten el objetivo contigo?, ¿cuál es su grado de compromiso? y ¿cuál es su nivel de influencia en la organización? Ellos son la base sobre la que se construye y se proyecta la RSC.

El cuarto paso es el diálogo constructivo. Una vez establecidos los grupos de interés, el siguiente nivel es el diálogo estructurado y metodológico. Para que la comunicación bidireccional sea efectiva, la organización debe actuar desde dos actitudes: valentía para escuchar las críticas y áreas de mejora, y humildad para reconocer que la opinión externa es un activo muy valioso. Debemos preparar y gestionar las conversaciones para llegar a acuerdos, teniendo muy claro qué acuerdo necesitamos alcanzar.

El quinto y último paso es el establecimiento de límites estratégicos donde los valores se convierten en decisiones. Todos los comportamientos deben ser consensuados manteniendo el hilo de coherencia; por eso, si no tenemos el análisis de los valores ajustado a la realidad, se puede romper el proceso.

Es importante tener un marco de relaciones a nivel legal y de valores donde se establezcan límites para que cada uno sepa cuál es su rol, donde quede establecido qué se puede hacer y qué no se puede hacer. Todo ello puede quedar reflejado en un marco de convivencia.

Con todo ello podemos llegar a que el núcleo de la transformación empresarial no es el marketing, sino la construcción de una identidad sólida. No podemos construir una identidad pública sin haber consolidado previamente una identidad interna. No se puede constituir una imagen sin una identidad, ya que cuando una organización prioriza su identidad, la inversión en publicidad y relaciones públicas se vuelve secundaria, ya que son los propios stakeholders quienes validan sus acciones, quienes observan actitudes y comparten opiniones o creencias acerca de la organización, difundiendo la reputación de la empresa de manera orgánica.

Beatriz Caseiro Blanco
Alumna de la decimoquinta edición del Curso de Experto en Sostenibilidad e Innovación Social