David Allo: Planes estratégicos de sostenibilidad ambiental

David Allo, consultor especializado en sostenibilidad ambiental, impartió una sesión-taller en el marco de la Cátedra Inditex-UDC centrada en el diseño de planes estratégicos de sostenibilidad ambiental, abordando cómo las organizaciones pueden integrar la gestión de los retos ambientales en su estrategia para generar valor a largo plazo.

David Allo, Responsable de sostenibilidad en TEXFOR ( confederación de la Industria Textil), y alumni de la Cátedra Inditex -UDC en el curso 2013/2014

En el marco de la Cátedra Inditex-UDC, la sesión-taller “Planes estratégicos de sostenibilidad ambiental” impartida por David Allo se convirtió en una de las jornadas más prácticas y enriquecedoras del Curso de Experto en Sostenibilidad (CESIS). Allo, consultor especializado en sostenibilidad ambiental, con una trayectoria consolidada en el sector textil y en la formulación de estrategias para organizaciones públicas y privadas, guio al alumnado a través de un análisis profundo y aplicado de cómo las empresas pueden afrontar los retos ambientales actuales desde una perspectiva de sostenibilidad real, sistémica y generadora de valor.

La jornada, que incluyó exposición teórica, simulaciones de crisis en cadenas de suministro y una sesión de tutoría directa con los grupos de trabajo del curso, giró en torno a una pregunta central: ¿cómo se construye un plan estratégico de sostenibilidad que sea algo más que un documento de intenciones?

La sesión arrancó con una advertencia estructural. En sostenibilidad, el mayor peligro a menudo reside en creer que todos hablan de lo mismo. Allo lo ilustró con la palabra “calidad”, explicando que, para un tejedor, la calidad vive en la resistencia del hilo; para una marca de lujo, en la percepción que el consumidor construye antes de abrir la caja; para el fabricante de un mirador de madera, en cuántos inviernos aguanta sin pudrirse. Tres actores, tres definiciones, y todas acertadas desde su perspectiva.

El mismo desplazamiento semántico ocurre con “sostenibilidad” y con “diseño”. En el norte de Europa, diseño es un proceso industrial orientado a la eficiencia, mientras que, en el sur, conlleva creatividad, estética y pasarela. Cuando estos dos mundos se sientan en los foros europeos a redactar normas y estrategias sectoriales, el resultado, según Allo, puede ser un documento que cada país lee de forma diferente y aplica a su manera. Por este motivo, antes de trazar cualquier estrategia, el primer trabajo es acordar un glosario común con todos los actores implicados.

El sector textil y la memoria de la aldea

Allo sitúa el sector textil en el centro de su relato profesional. Lo conoce desde dentro, pues ha recorrido fábricas de hilatura, tintorería y confección en Europa y Asia, ha asesorado a patronales que aglutinan a tejedores, estampadores y empresas familiares de tradición centenaria, y ha acompañado procesos de adaptación normativa que afectan a toda la cadena.

El ponente hizo referencia a la capacidad productiva, la velocidad de adaptación tecnológica y la disciplina operativa chinas, por ser muy avanzadas, al tiempo que identificó los puntos críticos de un modelo en el que predomina la presión laboral extrema, una cultura que penaliza la queja y una orientación al rendimiento que deja poco margen para la disidencia interna.

Frente a esa imagen de hiperproducción industrial, Allo lo contrapuso con el ejemplo de la aldea gallega donde el creció. Allí, cada casa se construía en la ladera a media altura, orientada al este para aprovechar la primera luz, protegida por el monte a la espalda y con la huerta en los tramos más llanos. Las vacas fertilizaban las tierras, el monte proveía leña, la barca daba acceso al mar. “Cada casa era una unidad de producción sostenible”, explicó. Un sistema cerrado en el que cada elemento cumplía varias funciones y todo encontraba destino. Con ella, Allo argumentó que la sostenibilidad no es una innovación del siglo XXI, sino la recuperación razonada de una lógica que la industrialización desplazó.

El objetivo los planes estratégicos de sostenibilidad

Según David Allo, muchos planes de sostenibilidad nacen como respuesta a una presión externa, ya sea una demanda de inversores, una auditoría, una campaña sectorial o una exigencia regulatoria.

Se ilustró cómo la falta de alineación interna ante un requerimiento ESG puede derivar en inconsistencias que, una vez detectadas, obligan a la empresa a estructurar un plan de mejora con carácter urgente. En estos casos, la sostenibilidad no entra por convicción estratégica, sino por la necesidad de responder con coherencia ante terceros.

A escala sectorial, existen ejemplos de iniciativas externas que han logrado movilizar a grupos de empresas hacia la elaboración de estándares comunes y la aceleración de sus compromisos ambientales. La clave de su eficacia ha residido en un enfoque constructivo en el que se ha optado por la implicación sostenida, haciendo partícipes a las propias organizaciones del proceso de mejora.

En el plano interno, quienes lideran las áreas de sostenibilidad se enfrentan al reto de conseguir que sus iniciativas encuentren respaldo en la dirección. La experiencia compartida apunta a que las propuestas con mayor probabilidad de prosperar son aquellas que se articulan en términos de generación de negocio, eficiencia o ahorro, más que desde argumentos exclusivamente ambientales o reputacionales.

El marco europeo: presión y oportunidad

Para entender el contexto en el que operan hoy las empresas, Allo recurrió motivación extrínseca, “el palo y la zanahoria”. Europa está desplegando simultáneamente un conjunto de exigencias regulatorias y un conjunto de incentivos que, juntos, reconfiguran el marco competitivo del sector.

Entre las exigencias, destacó las siguientes:

La directiva CSRD amplía el universo de empresas obligadas a reportar su desempeño ambiental y social con criterios unificados.
El Reglamento de Ecodiseño fija requisitos de durabilidad, reparabilidad y contenido reciclado para los productos comercializados en Europa.
El pasaporte digital de productos obligará a registrar y hacer accesible la trazabilidad de cada artículo.
La responsabilidad de los directivos se extiende a los impactos ambientales causados en la cadena de suministro, incluso cuando ocurren en terceros países.
La regulación de trazabilidad forestal exige que todo producto derivado de soja, madera o fibras forestales que entre en Europa acredite su procedencia exacta por GPS y garantice que el terreno de origen lleva al menos siete años sin deforestación.
Las tasas sobre residuos y envases, con una posible tasa por prenda textil para financiar su gestión al final del ciclo de vida.

Del lado de los incentivos:

Subvenciones para empresas que innoven en sostenibilidad y economía circular.
La compra pública sostenible, que en caso de empate valora criterios sociales y ambientales para adjudicar contratos.
El control de mercado frente a la competencia de productos importados que llegan sin cumplir los mismos estándares cinco millones de paquetes diarios procedentes de China, muchos con contenidos textiles sin trazabilidad verificada.
Las garantías financieras de responsabilidad ambiental, que a partir de un determinado nivel de impacto potencial obligan a las empresas a depositar una cobertura para posibles costes de reparación.

Crisis en la cadena

El ejercicio práctico de la sesión enfrentó a los participantes a dos escenarios de crisis en cadenas de suministro. Organizados en grupos que representaban a una ONG, una marca, un proveedor y una cooperativa, tuvieron que gestionar en tiempo real la aparición de un problema ambiental con consecuencias para la salud pública. El ejercicio puso en evidencia que, cuando surge un problema en la cadena, cada actor tiende a buscar al responsable en el eslabón siguiente, y la trazabilidad se convierte en el único terreno firme desde el que actuar.

En el escenario agroalimentario, una cooperativa avícola utilizaba en la alimentación de su ganado un compuesto químico que estaba provocando retrasos en el desarrollo neurológico de los niños consumidores. En el escenario textil, una fábrica proveedora en Bangladesh había prescindido de sus sistemas de depuración de aguas para optimizar costes energéticos, con la consecuencia de contaminar ríos, tierras agrícolas y enfermar a la población de la zona. En ambos casos, la pregunta central era la misma: ¿quién sabía qué, desde cuándo, y en qué momento la cadena de responsabilidades exige actuar?

Allo complementó la simulación con un caso real, el de una empresa española, proveedora de grandes marcas en Francia, fue objeto de un documental de prime time que documentaba el uso del sandblasting, técnica de chorro de arena a presión para crear el efecto desgastado en vaqueros y sus consecuencias para la salud de los operarios, que desarrollaban silicosis. La empresa fue informada con antelación de la emisión y eligió el silencio. El resultado fue que las ventas apenas variaron. Lo anterior plantea varias cuestiones, ¿qué mecanismos resultan realmente eficaces para cambiar comportamientos empresariales? ¿La presión mediática, la exigencia inversora o la regulación directa con consecuencias jurídicas?

Tutorías: la estrategia aterriza en proyectos reales

La sesión se volvió especialmente dinámica en la segunda parte, cuando Allo se sentó con los grupos de trabajo para revisar sus proyectos de aprendizaje-servicio. Varios equipos presentaron iniciativas reales y el experto les guió paso a paso en la metodología de un plan estratégico ambiental:

Diagnóstico y materialidad: Consultar a la dirección, y a los diferentes los stakeholders. La materialidad debe consensuarse.
Benchmarking de competidores: análisis de memorias de sostenibilidad y buenas prácticas.
Objetivos y líneas de acción: vinculados a la estrategia europea.
Indicadores SMART: con semáforo visual (verde/amarillo/rojo) y rangos claros.
Fichas de acción: responsable, recursos necesarios, plazo, indicador de seguimiento y contribución al triple impacto (ahorro de costes, apertura de mercado, ahorro de tiempo).

Lo que queda después de la clase

El elemento transversal de toda la jornada es la distancia que existe entre lo que se declara y lo que se hace. Los planes estratégicos de sostenibilidad, explicó Allo, tienden a nacer de urgencias y a crecer desde la presión. Lo importante es que, una vez en marcha, se anclen en la cadena de valor real, hablen el idioma de quienes toman decisiones y sean capaces de demostrar que generan valor en términos concretos.

La sostenibilidad que sobrevive dentro de una organización es la que logra traducirse en ahorro de costes, apertura de mercado o ganancia de tiempo. La que queda en el documento de intenciones es, en palabras del propio Allo, papel mojado. Y la que alcanza su mayor potencia es la que además incorpora una visión sistémica. La que analiza la cadena de valor completa, lee las tendencias normativas con anticipación y entiende que los actores del ecosistema, proveedores, inversores, ONGs, legisladores, consumidores forman parte del problema y de la solución.

La sesión de David Allo en el CESIS ejemplifica el espíritu de la Cátedra Inditex-UDC: formar profesionales capaces de liderar la transición ecológica con rigor, pragmatismo y visión estratégica. Una jornada que, sin duda, marcará la forma en que los alumni aborden sus futuros proyectos de sostenibilidad ambiental.