Bernardo García Izquierdo: Medir el impacto para ser mejor empresa
Bernardo Izquierdo, fundador de la Asociación Española para la Medición y Gestión del Impacto Social (ESIMPACT), impartió un taller centrado en la medición y gestión del impacto social, abordando sus principios fundamentales y su aplicación práctica a través del caso de La Fageda para el diseño de sistemas de evaluación del impacto.
Bernardo García Izquierdo, fundador de la Asociación Española para la Medición y Gestión del Impacto Social (ESIMPACT). Formador en medición de impacto, y Consultor Social Senior internacional.
El taller impartido por Bernando Izquierdo, fundador de la Asociación Española para la Medición y Gestión del Impacto Social (ESIMPACT) se estructuró en torno a tres ejes: la comprensión del concepto de valor e impacto social; los principios que deben orientar su medición; y la aplicación práctica a través del caso real de La Fageda, que nos invita a ejercitar desde cero el proceso de diseño de un sistema de medición.
Para el experto, medir lo que hacemos ya no basta, pues las organizaciones, sean empresas, entidades sociales o administraciones públicas deben demostrar cuál es su contribución real al bienestar de las personas y al estado del planeta. En un panorama saturado de memorias de sostenibilidad e informes de RSC, se plantea la siguiente pregunta: ¿estamos midiendo lo que realmente importa?
La medición del impacto social responde a la necesidad de saber si nuestras intervenciones están generando los cambios que persiguen en la vida de las personas y, sobre todo, convertir ese conocimiento en herramienta de aprendizaje y mejora continua.
“Medir no es un fin en sí mismo. Lo que importa no es acumular datos ni elaborar informes de impresionante factura, sino generar conocimiento útil que permita mejorar la intervención, rendir cuentas con honestidad y demostrar a financiadores y colaboradores que los recursos invertidos están produciendo transformaciones reales.”Apuntó Bernardo García, quien insistió en que, sin esa utilidad, el esfuerzo de medición se convierte en un coste sin retorno.
VALOR SOCIAL
Social Value International (SVI) define el valor social como el valor que los grupos de interés experimentan a través de los cambios en sus vidas. Esta definición va mucho más allá de lo que recogen los modelos contables y financieros tradicionales, que solo capturan una parte de lo que realmente importa a las personas.
Cuando una decisión de asignación de recursos prescinde del valor social, en la práctica está ignorando gran parte de la realidad. Inversores, administraciones públicas y ciudadanía empiezan a reconocer que los costes que las organizaciones externalizan como emisiones de carbono, daños sociales, trabajo no remunerado acaban siendo asumidos por la sociedad en su conjunto.
“El valor social es el valor que los grupos de interés experimentan a través de los cambios en sus vidas. Una parte, pero no toda, de ese valor queda recogida en los precios de mercado.”
IMPACTO SOCIAL
El impacto social hace referencia a los cambios producidos en la vida de las personas como consecuencia de una actividad o intervención. La clave conceptual está en distinguir tres niveles: los outputs (productos o servicios entregados), los outcomes (cambios que experimentan los destinatarios) y el impacto propiamente dicho (la parte de esos cambios atribuible a la intervención, descontando lo que habría ocurrido de todas formas).
Entre todo ello es importante tener en cuenta que involucrar a las personas desde antes incluso de una posible acción y/o intervención cambia totalmente la gestión del impacto.
Esta distinción cambia la perspectiva. Una organización puede tener una actividad intensa, de muchos outputs y aun así generar pocos cambios reales en las condiciones de vida de sus beneficiarios. Medir el impacto exige ir más allá del recuento de actividades y preguntarse: ¿qué ha cambiado en la vida de las personas? ¿Cuánto de ese cambio responde a nuestra actuación?
Conceptos a tener en cuenta
| Concepto | Definición | Ejemplo (La Fageda) |
| Inputs | Recursos invertidos (dinero, tiempo, personas) | Financiación pública, equipos terapéuticos, instalaciones |
| Actividades | Lo que la organización hace con esos recursos | Programa de inserción laboral, terapia ocupacional, producción de yogures |
| Outputs | Productos o servicios directamente generados | Nº de personas atendidas, kg de yogur producidos |
| Outcomes | Cambios en la vida de los participantes | Mejora de la autonomía, reducción de síntomas, vínculos sociales |
| Impacto | Parte de los outcomes atribuible a la organización | Cambio neto descontando lo que hubiera ocurrido igualmente |
PRINCIPIOS DEL VALOR SOCIAL
Social Value International ha articulado ocho principios que constituyen el marco de referencia para medir el valor social. Proceden de disciplinas diversas, contabilidad social, evaluación, análisis coste-beneficio, investigación social y su potencia reside en su aplicación sistemática y conjunta.
| P1 | Involucrar a los grupos de interés: informar qué se mide y cómo, contando con quienes experimentan el cambio.
Los grupos de interés son las personas u organizaciones cuya vida se transforma a raíz de la actividad. Su perspectiva es la más valiosa para describir esos cambios, por lo que el proceso de análisis ha de incluirlos desde el principio hasta el final. |
| P2 | Comprender qué cambia: articular cómo se crea el cambio y evaluarlo, prestando atención tanto a los efectos positivos como a los negativos, los previstos y los inesperados.
El valor se genera para o por distintos grupos de interés a través de tipos de cambio muy diversos. Comprender estos cambios exige una teoría fundamentada, respaldada por evidencia y construida junto a quienes los viven. Esos cambios son los outcomes de la actividad. |
| P3 | Valorar lo que importa: reconocer las preferencias de los grupos de interés al decidir cómo asignar recursos.
El valor refleja la importancia relativa que los propios grupos de interés atribuyen a diferentes outcomes. Los proxies financieros son una herramienta útil para comunicar ese valor en términos comparables con el coste de la actividad. |
| P4 | Incluir solo lo relevante: determinar qué información y evidencia son necesarias para dar una imagen fiel del impacto.
La elección de qué outcomes incorporar al análisis es una de las decisiones más trascendentes. El criterio central debe regirse por si alteraría esa información la decisión de algún grupo de interés. Lo que resulte material debe aparecer con la evidencia que lo respalde. |
| P5 | Atribuirse solo lo que corresponde: reclamar únicamente el valor del que la organización es responsable.
Para saber qué parte del cambio es imputable a la propia actividad, conviene comparar con líneas de base, tendencias y referentes externos. Ajustar bien la atribución es lo que da credibilidad a todo el análisis. |
| P6 | Ser transparente: mostrar con claridad las bases sobre las que se sustenta el análisis.
Todas las decisiones metodológicas han de explicarse y documentarse: grupos de interés considerados, outcomes seleccionados, indicadores, fuentes de datos, escenarios contemplados y forma de comunicar los resultados. La transparencia convierte el análisis en algo genuinamente creible. Al disponer de los datos va a ser muy importante compartirlos, ya que la forma en cómo se realice el proceso tendrá un impacto determinado. |
| P7 | Verificar los resultados: asegurar una revisión independiente adecuada.
Una revisión externa permite a los grupos de interés juzgar si las decisiones adoptadas por quienes elaboraron el análisis fueron razonables y están bien fundamentadas. |
| P8 | Ser receptivo: buscar el máximo valor social mediante decisiones oportunas, apoyadas en una contabilidad y un reporte sólidos.
Optimizar el valor social supone avanzar hacia metas socialmente acordadas, como los ODS, con la mayor profundidad y rapidez posibles. Para ello se requiere un enfoque de gestión que abarque decisiones estratégicas, tácticas y operativas. |
¿POR QUÉ Y PARA QUÉ MEDIR EL IMPACTO?
En la práctica, medir el impacto puede cumplir diversas metas: aprendizaje y mejora continua; rendición de cuentas ante financiadores, socios y sociedad; comunicación del valor creado; captación de recursos ante inversores de impacto; y planificación estratégica para alinear misión y sistemas de gestión.
La medición cobra sentido cuando está al servicio de la mejora. Un sistema que genera informes solo para satisfacer requisitos externos, sin alimentar la toma de decisiones interna, resulta estéril por más que sea técnicamente impecable. La pregunta verdaderamente importante no es solo “¿cuál es nuestro impacto?”, sino “¿qué estamos haciendo con lo que sabemos sobre él?”. Lo que no se define no se puede medir; lo que no se mide no se puede mejorar; y lo que no se mejora acaba siendo solo una buena intención, apuntó García Izquierdo.
CASO PRÁCTICO: LA FAGEDA
El taller pivota sobre el análisis de La Fageda, una cooperativa de iniciativa social con sede en La Garrotxa (Girona) que lleva más de cuatro décadas combinando actividad económica producción de yogures y helados con integración laboral de personas con discapacidad intelectual. Este caso brinda la posibilidad de trabajar con la complejidad real de una organización de impacto, un modelo de negocio viable que es, al mismo tiempo, su principal herramienta de intervención social.
Las personas con diversidad funcional cognitiva se enfrentan a barreras muy significativas para participar plenamente en la vida económica, cultural y social. La propia enfermedad genera apatía, dificultades de relación, aislamiento y limitaciones cognitivas; y el estigma que la rodea agrava todo ello, abriendo la puerta al rechazo y la discriminación.
Ese estigma opera en tres niveles que se refuerzan mutuamente: la ignorancia (conocimiento escaso o distorsionado sobre la enfermedad mental), el prejuicio (miedo, ansiedad y rechazo) y la discriminación (en el ámbito familiar, escolar y laboral). La Fageda surgió para dar respuesta a esta realidad, construyendo un espacio de trabajo genuino donde la dignidad y la autonomía de las personas son el eje de todo el modelo.
El árbol de problemas
Antes de diseñar soluciones, es imprescindible entender con precisión el problema que se quiere resolver. El árbol de problemas es una herramienta de análisis que permite identificar las causas y consecuencias de una problemática social de forma estructurada y visual. Partir del análisis del problema en lugar de ir directamente a las soluciones obliga a una reflexión más rigurosa y honesta sobre la realidad que se pretende transformar. La tendencia natural es pensar en soluciones; el árbol de problemas frena esa inercia y exige primero comprender bien el diagnóstico.
Los participantes en la sesión identificaron como problemática central la exclusión social y laboral de las personas con discapacidad itelectual, y desplegaron entre sus causas modelos de tratamiento psiquiátrico ineficaces, falta de oportunidades laborales adaptadas, dificultad de acceso a la vivienda, desconfianza del sistema sanitario y de las familias, prejuicios y discriminación social y sus consecuencias: deterioro de la salud, dependencia económica, aislamiento, sobrecarga familiar y elevado gasto público en prestaciones y hospitalizaciones.
Una de las conclusiones fue constatar la interrelación entre problemas aparentemente independientes. Lo que parecía una problemática exclusivamente laboral resultó estar profundamente vinculado con la dinámica familiar, el funcionamiento del sistema sanitario, el mercado de la vivienda y la cultura local.
El segundo paso del ejercicio consistió en contrastar las soluciones de la cooperativa modelo de negocio inclusivo, como el soporte residencial comunitario, el club social y deportivo, la capacitación técnica, el alcance de convenios con el sistema de salud y la administración local con los nodos del árbol. Como resultado se evidenció que el diseño abordaba de forma directa prácticamente todas las causas identificadas, demostrando su coherencia e integralidad. Al mismo tiempo, el ejercicio permitió detectar qué ámbitos requerirían complementarse con otras entidades o proyectos.
La teoría del cambio: del problema al impacto
Si el árbol de problemas permite entender la realidad que se quiere cambiar, la teoría del cambio explica cómo se espera lograrlo. Se trata de un relato lógico y verificable que conecta cuatro elementos clave: el problema social de partida, el propósito de la iniciativa, las soluciones que se ponen en marcha y los efectos o impactos que deben producirse. Estos cuatro elementos tienen que estar alineados y sostenerse mutuamente: la coherencia interna entre ellos es lo que da credibilidad a todo el sistema de medición.
En la sesión, los participantes trabajaron la formulación de los efectos directos a partir de las soluciones identificadas en el árbol de problemas. El objetivo es “darle la vuelta en positivo” a cada problema, redactando el cambio esperado con sujeto, verbo y predicado una fórmula sencilla pero disciplinante que obliga a concretar quién experimenta el cambio, qué cambia exactamente y en qué sentido. Algunos ejemplos formulados por los grupos fueron: “las personas trabajadoras de la fábrica tienen acceso a una vivienda digna y económicamente accesible”; “los vecinos y vecinas de la comarca han disminuido sus prejuicios y su desconfianza hacia las personas con discapacidad, lo que ha mejorado la convivencia”; o “las personas usuarias mejoran su calidad de vida y su evolución clínica gracias a un modelo de tratamiento más eficaz”.
La teoría del cambio incorpora también dos elementos: los supuestos y los riesgos. Los supuestos son las condiciones del contexto que deben darse para que el proyecto funcione y que no están bajo el control de la organización. En el caso de La Fageda, los participantes identificaron como supuestos clave la predisposición de las personas trabajadoras a incorporarse al proyecto y la aceptación y apoyo del sistema de salud y las familias. Los riesgos, en cambio, son los efectos negativos no deseados que la intervención podría producir sin pretenderlo, como podría ser la generación de dependencia del proyecto en lugar de fomentar la autonomía plena, el posible efecto de desplazamiento sobre otros actores económicos locales, o la creación de un entorno excesivamente cerrado que limite la verdadera inclusión social.
Distinguir entre efectos directos e impactos indirectos es otra de las habilidades que la teoría del cambio entrena. Los efectos directos son las transformaciones que emergen directamente de la actividad de la organización y son atribuibles a ella. Los impactos indirectos son consecuencias positivas que se producen en otros agentes o en el sistema en su conjunto, pero que no pueden reclamarse en exclusiva. Ejemplo de ello es el ahorro para la administración pública en prestaciones sociales, los beneficios para las familias, o la repercusión económica positiva en el tejido productivo local.
En definitiva, la teoría del cambio es la columna vertebral del sistema de medición. Permite verificar que los indicadores elegidos están alineados con los efectos que realmente importan, justifica las decisiones metodológicas frente a los grupos de interés y, sobre todo, funciona como herramienta de comunicación. Con cuatro elementos bien articulados (problema, propósito, solución y efectos) es posible contar en pocas líneas qué hace la organización, por qué lo hace y qué transforma en el mundo.
CLAVES PARA UN SISTEMA DE MEDICIÓN DE IMPACTO EFECTIVO
A lo largo del taller se abordan los principios prácticos que determinan el éxito de un sistema de medición. Más allá de la metodología, lo que en última instancia decide su utilidad es la cultura organizacional en la que se inscribe y el uso que se hace de la información generada.
El sistema de medición más valioso es el que funciona como instrumento de aprendizaje. Eso exige apertura a la evidencia incómoda, disposición para explorar las áreas de mejora y honestidad ante los efectos no deseados. Solo desde ahí la medición puede convertirse en una palanca real de mejora del impacto.
Cada organización necesita el nivel de rigor que se ajusta a sus decisiones y a su capacidad real de sostener el esfuerzo de medición. Un Retorno Social de la Inversión (SROI) completo o una verificación externa pueden ser herramientas adecuadas en ciertos contextos, pero excesivas en otros.
Aplicar el principio de proporcionalidad significa comenzar por lo que es posible y útil, e ir incrementando el rigor a medida que la organización gana capacidades y consolida su cultura de medición. Un sistema sencillo que se usa bien vale más que uno sofisticado que acaba archivado.
En ese contexto, involucrar a los grupos de interés el primer principio de Social Value International es mucho más que una opción metodológica. Es el fundamento epistemológico del enfoque: si el valor social es lo que los grupos de interés experimentan, son ellos quienes deben orientar qué se mide, cómo y cómo se interpreta.
En la práctica, esto exige procesos de consulta genuinos con las personas que se benefician o se ven afectadas por la actividad. Espacios de escucha real, donde la voz de los participantes da forma al sistema de medición, y no encuestas de satisfacción meramente formales.
La imagen fiel como horizonte
La noción de imagen fiel, tan asentada en la contabilidad financiera, resulta igualmente pertinente aplicada al impacto social. Así como las cuentas anuales deben reflejar con fidelidad la situación económica de una organización, el informe de impacto debería ofrecer una representación veraz de los cambios que esa organización genera en el mundo.
Social Value International, junto con ESIMPACT y otros socios, ha desarrollado orientaciones específicas para que las organizaciones incorporen información sobre su impacto social y ambiental en sus estados financieros, al amparo del principio de imagen fiel recogido en el Código de Comercio, la Ley de Sociedades de Capital y el Plan General de Contabilidad.
CONCLUSIONES
Medir el impacto es, en definitiva, tomarse en serio la misión. Supone plantearse si lo que hacemos está generando los cambios que queremos generar en la vida de las personas a las que nos dirigimos.
Los ocho principios de Social Value International ofrecen un marco a la vez conceptualmente sólido y metodológicamente flexible. Estos pueden aplicarse con distintos grados de rigor y a través de herramientas muy diversas, siempre que se mantenga la lógica de fondo: identificar los grupos de interés, comprender los cambios que experimentan, valorarlos desde su propia perspectiva, ser honestos sobre lo que la organización puede atribuirse, y usar todo ello para decidir mejor.
El caso de La Fageda ilustra estos principios con notable concreción, en una organización real con más de cuatro décadas de innovación social. Su modelo de calidad de vida, su enfoque centrado en la persona y su capacidad para aunar viabilidad económica con transformación social profunda la convierten en un referente para cualquier organización que aspire a orientar su gestión hacia el impacto.